Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 1
Для эффективного управления конфликтами управляющему необходимо проанализировать ситуацию и выбрать максимально подходящий метод и стиль для разрешения определенной конфликтной ситуации. В структурные методы управления конфликтами входит четыре метода. Для разрешения дисфункционального конфликта наиболее подойдет метод разъяснений требований к работе, для избежания дисфункциональных последствий наиболее уместно подойдет метод системы вознаграждений, для устранения конфликта и сплачивания коллектива необходимо применить метод общеорганизационных комплексных целей; самый распространенный метод разрешения конфликтов - координационные и интеграционные механизмы, он не только устраняет конфликт, но и облегчает использование иерархии при управлении. Так же, необходимо четко выбирать стили управления конфликтами, которые включают в себя различный набор характеристик и действий, которые необходимо применять к определенному типу конфликта.
При знании и понимании руководителем организации вышеупомянутых методов и стилей управления конфликтами, эффективность работы коллектива будет увеличиваться, а риск появления конфликтов уменьшаться.
ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ «АГРОПРОМБАНК»
2.1 Краткая характеристика банка
Банковская деятельность считается довольно конфликтной сферой. В организации «Агропромбанк» регулярно возникают противоречия между сотрудниками, которые вызывают конфликтные ситуации.
Проведем SWOT-анализ деятельности «Агропромбанк» по методике Денисовой О.В.
Таблица 2 - SWOT-анализ деятельности «Агропромбанк» и системы управления персоналом
|
Область деятельности |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Банковская деятельность |
Репутация универсального банка, обслуживающего крупных корпоративных клиентов (ОАО «Сбербанк России», ОАО «Газпромбанк», КБ «Европейский трастовый банк», ОАО «Банк «Уралсиб», ОАО АКБ «Связь-Банк», КБ «Русский международный банк» (ЗАО), «Кит Финанс Инвестиционный банк» (ОАО), АКБ «Инвестторгбанк» (ОАО), ОАО «МДМ Банк», АКБ «Объединенный банк ромышленных инвестиций» (ОАО), АКБ «Новинкомбанк» (ЗАО) и другие финансовые институты), и при этом активно развивающего розничный бизнес. Наличие широкой инфраструктуры (филиалы, отделения и др. структурные единицы). Устойчивая структура доходов. |
Умеренная капитализация с учетом высоких уровней концентрации и быстрого роста активов. Низкий уровень прозрачности Высокий уровень клиентской концентрации и объемов операций со связанными сторонами. Довольно низкие резервы на потери по кредитам. |
|
Управление персоналом |
Развитая система управления персоналом; Высокий уровень компетентности руководителей; Высокий уровень квалификации специалистов; Наличие инновационного потенциала у персонала; Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом; Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников; Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности; Наличие системы социальной защиты; Хорошие условия труда; Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами; Развитая система управления персоналом; Высокий уровень компетентности руководителей; Высокий уровень квалификации специалистов; Наличие инновационного потенциала у персонала; Ориентация в основном на цели организации По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры Менеджер активно ищет и реализует новые возможности Менеджер в основном доверяет членам своей команды Приверженность количественному росту. Поощрений больше, чем наказаний Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования |
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус |
Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа «Агропромбанк»
|
Наименование |
Подробное описание |
|
Сильные стороны «Агропромбанк» |
|
|
Ресурсы для развития |
1) Репутация универсального банка, обслуживающего крупных корпоративных клиентов (ОАО «Сбербанк России», ОАО «Газпромбанк», КБ «Европейский трастовый банк», ОАО «Банк «Уралсиб», ОАО АКБ «Связь-Банк», КБ «Русский международный банк» (ЗАО), «Кит Финанс Инвестиционный банк» (ОАО), АКБ «Инвестторгбанк» (ОАО), ОАО «МДМ Банк», АКБ «Объединенный банк ромышленных инвестиций» (ОАО), АКБ «Новинкомбанк» (ЗАО) и другие финансовые институты), и при этом активно развивающего розничный бизнес. 2) Наличие широкой инфраструктуры (филиалы, отделения и др. структурные единицы). 3) Устойчивая структура доходов. |
|
Потенциал системы управления |
Развитая система управления персоналом; Высокий уровень компетентности руководителей; Высокий уровень квалификации специалистов; Наличие инновационного потенциала у персонала; Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности; Наличие системы социальной защиты; Хорошие условия труда; Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами; Ориентация в основном на цели организации По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры Менеджер активно ищет и реализует новые возможности Менеджер в основном доверяет членам своей команды Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ Поощрений больше, чем наказаний Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования |
|
Слабые стороны «Агропромбанк» |
|
|
Проблемные зоны деятельности обуславливающие рост конфликтности в деятельности персонала. |
1) Умеренная капитализация с учетом высоких уровней концентрации и быстрого роста активов. 2) Низкий уровень прозрачности 3) Высокий уровень клиентской концентрации и объемов операций со связанными сторонами. 4) Довольно низкие резервы на потери по кредитам. |
|
Проблемные зоны системы управления обуславливающие рост конфликтности в деятельности персонала. |
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус |
|
Возможности развития «Агропромбанк» |
|
|
Развитие деятельности для снижения конфронтации |
Расширение доли банка на рынке ипотечного кредитования. Дальнейшее развитие филиальной сети. Привлечение дополнительных средств после размещения допэмиссии и увеличение объемов иностранных заимствований. Увеличение кредитования предприятий малого и среднего бизнеса. |
|
Развитие системы управления |
1) Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; 2) Выгодное местонахождение организации; 3) Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; 4) Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами; 5) Высокое качество продукции (услуг) за о-ет использования квалифицированной рабочей силы; 6) Благоприятный имидж организации у покупателей; 7) Приятные в общении, доброжелательные сотрудники и др. |
|
Угрозы развития «Агропромбанк» |
|
|
Угрозы деятельности |
Угрозы, связанные с правовой системой и операционной средой России. Рост межбанковской конкуренции в приоритетны» направлениях бизнеса банка. Быстрое развитие розничного сегмента несет в себе дестабилизирующий элемент, связанный с невозвратом выданных кредитов. |
|
Угрозы управления |
Отсутствие реальных отличительных преимуществ Потери на рынке относительно главных соперников Отсутствие четкой стратегии Падающая репутация у потребителей Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом Производитель товаров с высокой себестоимостью Рост доходов ниже среднего Мало главных факторов рыночного успеха Последователь в разработке банковских продуктов, их слабое качество Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам Потери относительно главных соперников |
Таким образом, руководству «Агропромбанк» следует обратить внимание на следующие проблемные зоны:
- Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
- Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
- Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
- Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
- Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
- Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
- Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
В то же время не сдует забывать о сильных сторонах «Агропромбанк»:
-
- Ориентация в основном на цели организации
- По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
- В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
- В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
- Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
- Менеджер в основном доверяет членам своей команды
- Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
- Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
- Поощрений больше, чем наказаний
- Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
2.2 Управление конфликтами
Конфликты проявляются как разногласия между:
- работниками банка в результате получения неполной или недостоверной информации;
- клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;
- линейными менеджерами;
- руководителем и подчиненным;
- банком и государственными контролирующими органами;
- банком и акционерами;
- банком и конкурентами.
Наличие конфликтных ситуаций далеко не всегда являются негативным показателем деятельности организации. Некоторые конфликты позволяют обнаружить и исправить недостатки организационной системы банка, а также разрешить разногласия между его сотрудниками. Изменения, вызванные разрешением конфликта, могут не всегда положительно влиять на деятельность организации, но и просто стабилизировать работу системы в целом.
Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций, имевших место в «Агропромбанк». Одним из них является производственный конфликт, возникший из-за неправильного разъяснения сотрудникам их обязанностей и сроков выполнения своих обязательств.
Банковская деятельность - сложная комплексная система, в которой все отделы и подразделения должны слаженно и четко работать и взаимодействовать друг с другом. Одним из таких отделов является операционный отдел по работе с клиентами. В этом отделе очень сильна взаимосвязь всех сотрудников: информация, поданная одним работником, обеспечивает своевременность и четкость выполнения своих обязательств другим работником.
В начале работы деятельности банка не было определенной системы организации подчиненных и труда, что влекло за собой несоблюдение сроков и проведение порядкоочередности банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их недовольство. Периодически данные ситуации имели место, а иногда при проведении проверок государственными органами за эти недочеты начислялись штрафы. В таких ситуациях каждый сотрудник операционного отдела видел в этом вину своего коллеги, обвиняя его в недостаточно эффективной работе. Найти виновного "операциониста" удавалось не всегда, и, соответственно, это отрицательно влияло на атмосферу в отделе, а следовательно, и на работу сотрудников в целом.
В итоге, для стабилизации работы операционного отдела, руководством были совершены следующие действия:
1. Проведение тщательного анализа всех случаев совершения сотрудниками ошибок.
2. Четкое распределение должностных обязанностей всех "операционистов" на основании проведенного анализа, разработка графика документооборота по банку в целом, точно определяющий ответственных работников за выполнение каждого пункта, а также регламентирующего время передачи информации между отделами банка
3. Введение жесткого ежедневного контроля за каждой выполняемой операцией.
Согласно предпринятым действиям, руководители банка использовали структурный метод управления конфликтами «разъяснение требований к работе», что оказалось правильным выбором, конфликт бы разрешен, а его последствия положительно сказались как на коллективе, так и на деятельности банка в целом. Так же, в этом отделе улучшилась атмосфера, что, следовательно, улучшило производительность и эффективность работы. Конфликты такого типа являются показателем неэффективной работы коллектива, а именно ее организации. Устранением таких конфликтных ситуаций является изменение объективной ситуации и условий работы, в которых находятся подчиненные.
Следующий пример базируется на субъективном аспекте конфликта, то есть на противоречиях, заложенных в других людях, их поступках и действиях - исключительно индивидуальных негативных проявлениях. К этим проявлениям можно отнести неумение слушать и убеждать, предрасположенность стоять на своем мнении, категоричность суждений и другие негативные качества человека.
Один из управляющих банка при общении с персоналом применял строгое, не терпящие возражений общении. Надо сказать, что весь персонал - это люди, которые умеют работать, знают свое дело и все специалисты, но управляющий это не учитывал. В этом случае наслоение заданий, неумение и нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, приказ о выполнении всей работы сразу и срочно, то есть неосновательные и высокие требования к выполнению работы - это все имеет отталкивающий характер: не удовлетворяет работников, вносит недоброжелательный климат в отдел, что и приводит к нежеланию у сотрудников трудиться и не способствует годному и прибыльному труду сотрудников. В условиях некоторых затруднений при приеме на работу и в силу своего добродушия, работники не желали выражать свое недовольство руководителю. Но эта ситуация не могла длиться в скрытой форме вечно и в один момент недовольства были высказаны. Напряженная, неспокойная обстановка в коллективе не осталась не заметной во внимании высшего начальства банка. Так же нельзя оставить незамеченным, то что сам управляющий успешно справляется со своей работой и просто уволить его не было смысла,- квалифицированного специалиста найти не легко. В данном случае была попытка устроить искренний разговор - беседу управляющего и его работников, но это не дало ожидаемых результатов. Разумеется какие-то улучшения были, но устранить конфликт до конца не удалось. Сейчас для уменьшения всей конфликтной ситуации в коллективе проводится индивидуальная беседа каждого из сотрудников с управляющим.