Файл: Сущность, причины и последствия конфликтов.pdf

Исходя из этой ситуации можно сказать, что устранить конфликт который возник из-за каких-либо личных проявлений, иногда может быть сложнее, чем из-за производственных неполадок, так как его успешный итог зависит не только от знании управляющего и умения вести себя в конфликтной ситуации, но и от желания самих конфликтующих. Для разрешения данного конфликта был использован стиль «сотрудничество»

Лояльность персонала- один из самых важных факторов которая влияет на успех любой организации. Сейчас проблема лояльности персонала особо актуально в такой сложной организации, как банк. Нелояльность сотрудников такой организации вполне может довести до серьезных последствий, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. Но так же, если сотрудники умело пользуются лояльностью, это может повысить эффективность банковской деятельности.

Однако, некоторые управляющие не предают особого значения лояльности и уверены что сотрудники лояльны к своему банку, если сотрудники соответствуют правилам, указаниям, инструкции, которые предписаны их организации и у них нет планов уходить из банка. Но лояльность-это понятие более широкое. Она представляет собой отождествление работника с организацией, так что бы работник чувствовал себя частицей большой системы. Сотрудники, которые преданны своему делу готовы выполнять обязанности, которые на них возлагают; выдерживать ограничения, которые накладывает организация; поддерживать коллег на рабочем месте, выполнять все нормы; принимать стратегию и политику организации. Степень лояльности определяет уверенность работника в цели и планы банка, желание внести, что-то свое в успех банка.

Управляющий встречается с довольно странной лояльностью сотрудников и разными проявлением нелояльности, что может привести к большому непониманию и проблемам в организации. Но управляющие не всегда имеют представление, какую форму лояльности должны проявлять они и как может проявиться нелояльность сотрудников.

Нелояльность сотрудников может выражаться в любом преднамеренном нанесении убытков банка в разных количествах, приводящих к уменьшению и увеличение её конкурентных способностей. Так же, нелояльность сотрудников к своему банку может привести ряд возникающих проблем. Это высокая текучесть кадров, уменьшение качества выполненной работы, нарушение коммуникаций и потеря рабочего времени.

Показателен такой пример.

В банке требуется начальник кредитного отдела; временно отделом руководит главный специалист этого дела – личность, которая имеет должный опыт работы и которая ценит свою должность.

Но на это место нужен человек, который уже ранее занимал место начальника отдела.

Из-за этого этот сотрудник, который исполнял обязанности начальника отдела, показывает недовольство и всячески пытается испортить работу новому начальнику, что портит работу организации и получается конфликтная ситуация. Такие примеры дают понять, что после приема на рабочее место индивидуальная работа с сотрудниками всех типов явным образом уменьшает риск проявления нелояльности.

Конечно, проявление лояльности ведет и к положительным последствиям в организации, например к хорошему климату и к взаимной поддержке друг друга в организации. Формирование лояльности зависит от уверенности работников в том, что он может помочь и положительно повлиять на процесс работы в организации, возможности им самим выбирать стратегию своей работы и конечно уверенности в том, что он может внести в нее, что-то свое, новое. Так же важным является знание работника о делах банка, совпадение его ожиданий и реальности и т.д.

Надо подчеркнуть, что большую часть этих проблем, которые происходят у большинства управляющих, можно обойти стороной, если в организации будет уделяться должное внимание к укреплению лояльности сотрудников организации.

Необходимо сказать, что на самом деле конфликтных ситуаций существует гораздо больше, но из основных можно выделить две: которые возникают по объективным или субъективным причинам. Так, организационный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработки в системе труда возникают конфликты между сотрудниками, которые потом могут перерасти во взаимную неприязнь) или наоборот (если из-за личных неприязней в работе появляются плохие изменения и постоянные сбои). Также, могут возникнуть конфликты между группами сотрудников, целыми коллективами, могут развиваться по линии руководитель-подчиненный или подчиненный-подчиненный; так же возникают и другие конфликты. Но какой бы ни была конфликтная ситуация её нельзя обходить стороной и всегда надо помнить что она служит сигналом к действиям, который должен изменить данную ситуацию и стать результатом улучшения работы и производительности в целом.

Для решения конфликтных ситуаций требуется, чтобы управляющий и посредник знал и имел понятие о психологическом портрете каждого из сотрудников, т.е. знать все его слабые и сильные стороны и тем самым предусмотреть его поведение в любой конфликтной ситуации.

В процессе деятельности ПРАК «Агропромбанк» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

Надо отменить следующее, за последние два года руководством ПРАК АБП в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения Сотрудников ПРАК АПБ»;
• разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг;
• постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики;
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога;
• заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов;
• службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа можно констатировать, что для «Агропромбанк» является актуальной задачей развития системы управления конфликтами. Конфликты возникают не только как следствие противоречий точек зрения сотрудников, но также на его появление влияют множество других факторов. Распределение ресурсов между работниками компании, взаимозависимость задач, различия в целях как отделов, так и отдельно взятых сотрудников, в способах достижения целей, плохая коммуникация и различия в психологических особенностях работников- все эти факторы прямо связаны с возможностью появления конфликтной ситуации. Каждый конфликт имеет функциональные последствия, которые могут быть как положительными, так и отрицательными, это зависит от эффективности управления конфликтами руководителя.