Файл: Сущность, причины и последствия конфликтов.pdf

Наибольший интерес при классификации конфликтов с точки зрения причиняемого ими материального ущерба работодателю вызывают приводимые А.В. Соловьевым критерии разграничения понятий «коллективный трудовой спор» (КТС) и «коллективный трудовой конфликт» (КТК) (см. таблицу 1) [10, с. 112].

Таблица 1– Типология конфликта в рамках причиняемого ущерба работодателю

Опираясь на предложенную классификацию, мы можем разделить все возможные конфликты в рамках деловых отношений на «плохие» (КТК), однозначно приводящие к материальному ущербу, и амбивалентные (КТС — либо «плохие», либо «хорошие»), приводящие либо к снижению результативности профессиональной деятельности сотрудников, либо к их мобилизации и повышению продуктивности деятельности соответственно. Повышение или понижение результативности профессиональной деятельности зависит от ряда факторов, определяющее значение среди которых обретают профессионально значимые характеристики сотрудников.

На сегодняшний день существует множество подходов к построению психологической типологии конфликтов (Л.А. Петровская [15], А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов [1], А.П. Егидес [9] и др.). Наибольший интерес представляют попытки применения качественного метода анализа конфликтов. Так, В.А. Фокин вслед за Е.Ю. Артемьевой и А.Р. Лурией разделяет «…желание использовать в теоретических конструкциях не только статистические, но и единично наблюдаемые факты» [2, c. 15]. Он приводит три типа «отношений между наличием объективной конфликтной ситуации (ОКС) и фактом возникновения межличностного конфликта» [20, с. 4]:

• ОКС имеет место, но межличностного конфликта не происходит;
• ОКС есть, и она разрешается межличностным конфликтом;
• ОКС нет, или, по крайней мере с точки зрения стороннего наблюдателя, конфликтоэлиминирующие силы неизмеримо более сильно выражены по сравнению с конфликтогенными, но тем не менее конфликт наступает.

Для объяснения причин возникновения конфликта в ситуациях, когда нет ОКС, В.А. Фокин разделяет конфликты на рациональные и иррациональные. Автор считает, что вступление в рациональный конфликт «обусловлено фактом осознанного выбора конфликтного взаимодействия как способа разрешения предконфликтной ситуации»[20, c. 154] ; в то же время вступление в иррациональный конфликт обусловлено «специфическим состоянием внутреннего мира субъекта конфликта, а именно «личностным диссонансом», возникающим в силу неоднозначной личностной позиции» [20, c. 170].

Личностный диссонанс — негативное побудительное состояние, в котором оказывается субъект конфликта в процессе спонтанной жизнедеятельности, не требующей рефлексивной работы по самоопределению по отношению к ситуации. Личностный диссонанс является следствием неопределенности, неоднозначности видения ситуации, выражающейся в двухпозиционности субъекта конфликта.

Причина возникновения личностного диссонанса, согласно В.А. Фокину, может быть обусловлена, например, фактом одновременного вхождения сотрудника в две неформальные группы, «в каждой из которых он «видит» ситуацию и относится к ней по-разному, одновременно и положительно и отрицательно оценивая ее» [20, c. 102]. При этом объективная конфликтность ситуации может практически полностью отсутствовать. Таким образом, можно выделить основные механизмы и условия одновременного формирования двух позиций.

1. «Во всякой реальности можно найти бесчисленное множество различных сторон и свойств» [8, c. 202].
2. Диалогичность внутреннего мира человека:«где начинается сознание, там начинается и диалог» [3, c. 365].
3. Эмоциональная регуляция процесса построения субъективных систем оценки актуальных ситуаций осуществляется под влиянием не только текущих, но и прошлых эмоций [2, c. 501].
4. Принадлежность субъекта одновременно к различным неформальным группам, в которых оценка и общее видение ситуации диаметрально противоположны по некоторым параметрам [20, с. 116].

Таким образом, обобщив все вышеперечисленные подходы, мы можем графически представить получившуюся типологию конфликтов в рамках делового взаимодействия внутри команды проекта (см. рисунок 1).

Коллективный трудовой спор (КТС в роли дебатов)- не наносит прямого материального ущерба работодателю

Иррациональный

Конфликт: неопределенность позиции, вызванная личностным диссонансом; требуется психологическое посредничество

Рациональный

Конфликт: осознанный выбор конфликтного взаимодействия, требуется поиск компромиссов

Конфликт, приводящий к оптимизации делового взаимодействия внутри команды проекта

Конфликт, приводящий к увеличению времени, которое затрачивается на его урегулирование

Коллективный трудовой конфликт (КТК в форме забастовки или коллективной приостановки работы с целью защиты индивидуальных трудовых прав работников) – наносит прямой материальный ущерб работодателю

Рисунок 1 - Типология конфликтов в рамках делового взаимодействия внутри команды проекта

Опираясь на предложенную классификацию конфликтов с точки зрения причиняемого ими материального ущерба работодателю мы можем разделить все возможные конфликты в рамках деловых отношений на «плохие» (КТК), однозначно приводящие к материальному ущербу, и амбивалентные (КТС — либо «плохие», либо «хорошие»), приводящие либо к снижению результативности профессиональной деятельности сотрудников, либо к их мобилизации и повышению продуктивности деятельности соответственно. КТС в форме дебатов не влияет на эффективность работы сотрудников и не причиняет материального ущерба работодателю, в то время как КТС в форме забастовки или коллективной приостановки работы с целью защиты индивидуальных трудовых прав работников отрицательно сказывается как на эффективности работы сотрудников, так и на материальном ущербе.

1.3 Способы управления конфликтами

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями. Они делятся на две категории: структурные и межличностные. Для разрешения конфликта управляющий должен проанализировать фактические причины его возникновения и затем использовать подходящий метод. Известны четыре структурных метода разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления персоналом, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, точно указать планируемые показатели, обозначить, кто предоставляет и кто получает различную информацию, описать систему полномочий и ответственности, а также четко определить политику, процедуры и правила организации. Руководитель должен объяснить эти моменты подчиненным с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

1. Координационные и интеграционные механизмы.

Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику и предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку работник знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как создание межфункциональных групп, целевых групп, проведение совещаний разных отделов. Например, упомянутая конфликтная ситуация между отделом сбыта и производственным отделом может быть разрешена организацией промежуточной службы, координирующей объемы заказов и продаж.

1. Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных действий сотрудников, групп или отделов. Идея, лежащая в основе этой методики, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

1. Система вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом для избежания дисфункциональных последствий. Сотрудники, которые вносят значительный вклад в достижение общеорганизационных целей и помогают другим группам в комплексном решении проблем, должны награждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам выработать правильное поведение в конфликтной ситуации.

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1. Сотрудничество

Такой подход к решению проблем, как «Сотрудничество», характеризуется высокой степенью важности для человека не только собственных, но и чужих интересов. Цель данного подхода — сглаживание организационного конфликта путем взаимодействия [21, c. 23]. Сотрудничество воспринимается как наиболее эффективная стратегия управления конфликтом [13, 17].

Кроме того, было установлено, что данный стиль помогает уменьшить остроту конфликтов и напряжение [12, c. 299]. Основываясь на этих и других исследованиях можно сделать первое предположение: стиль «Сотрудничество» будет положительно коррелировать с лидерской эффективностью.

1. Конкуренция

Подход к управлению конфликтами «Конкуренция» характеризуется тем, что человек придает большое значение собственным интересам и мало заботится об интересах других. Люди, использующие этот стиль, стараются добиться от других уступки и таким образом повышают свой собственный статус [9, c. 300]. В более ранних исследованиях данный стиль считается эффективным, но подходящим лишь к некоторым ситуациям [13, c. 34]. Стиль управления конфликтом «Конкуренция» может иметь отношение к лидерской эффективности, но его ожидаемое влияние на нее невелико. На основе этого сделаем следующее предположение: стиль «Конкуренция» будет положительно связан с лидерской эффективностью.

1. Компромисс

«Компромисс» — смешанный подход — характеризуется умеренной заботой о собственных интересах и интересах других. Данный стиль рассматривается как соглашение на основе взаимных уступок [7]. Он подразумевает простую и очевидную схему решения проблемы, которая лишь частично удовлетворяет конкурирующие интересы [9]. В отличие от традиционной точки зрения на «Компромисс» как неполноценный способ решения проблем в последнее время исследователи предлагают рассматривать этот стиль как особую стратегию управления конфликтом [12].

Таким образом, ожидается положительная связь между использованием лидером стиля

«Компромисс» и эффективностью, при этом влияние данного стиля на эффективность будет больше, чем при использовании стиля «Конкуренция». На основании этого выдвинем третье предположение: стиль «Компромисс» будет положительно связан с лидерской эффективностью.

1. Уклонение

Стиль «Уклонение» характеризуется низким уровнем заботы о собственных интересах и интересах других. Данный способ часто сравнивают с неэффективностью и непродуктивностью[11], его также можно связать с либеральным (попустительским) стилем лидерства, включенным в полнофункциональную модель лидерства [6]. Лидеры, использующие стиль «Уклонение», бездействуют, что препятствует достижению согласия [9]. Предполагается, что недостаток внимания к конфликту и отсутствие необходимого согласия постепенно приведет к неэффективности. На основании этого мы сделали четвертое предположение: стиль «Уклонение» будет отрицательно связан с лидерской эффективностью.

1. Приспособление

Стиль «Приспособление» — подход к управлению конфликтами, связанный с непрямыми действиями. Он характеризуется высоким уровнем заботы об интересах других и низким уровнем заботы о собственных интересах. Лидеры, использующие этот стиль, разрешают конфликты, уступая или ограничивая собственные стремления и выгоду [9]. Фридман и коллеги [12] утверждают, что «Приспособление» — это то же самое, что и «стремление угодить», т.к. люди соглашаются со всеми желаниями других. Данный стиль непродуктивен в разрешении конфликтов задач, но может быть полезным для смягчения конфликтов, связанных с взаимоотношениями [13]. Ввиду того что «Приспособление» облегчает межличностные отношения и вносит некий вклад в качество решения проблем, то ожидается положительная связь этого стиля с эффективностью. Таким образом возникает пятое предположение: стиль «Приспособление» будет позитивно связан с лидерской эффективностью.