Файл: Методы управления инновационным проектом.pdf

• Processing (Процессы) – как идентифицировать и разработать дополнительные процессы, необходимые для достижения успеха на рынке. Удовлетворение потребителя базируется на свойствах, функциях, своевременности, стоимости, обслуживаемости, надежности и длинном списке других качеств. Разработка и поддержка процессов, удовлетворяющих эти потребности, характеризует и продукт, и организацию.

• Packaging (Комплектация) – как определить степень и природу комплектации, которая подходит для рынка. Потребители довольны, когда продукт или услуга удовлетворяет их потребности и желания без необходимости оплачивать дополнительные свойства, которые они находят бесполезными или лишними. Все, что может понадобиться клиенту, обычно больше, чем действительно нужно.

• Pricing (Оценка) – как определить структуру цен, которая максимизирует доходы и прибыль. Потребители считают, что производители знают ценность своих продуктов и услуг. Соответственно, они отвергают слишком дешевые предложения, также, как и слишком дорогие.

• Promoting (Продвижение) – как идентифицировать и внедрить подходящие средства для того, чтобы сделать новые предложения известными на рынке. На потребителей обрушивается масса рекламы, каждая из которых конкурирует с остальными за внимание. Действия по продвижению, привлекающие внимание к продукту или услуге, а не к рекламе как таковой, создают позитивные отношения с потребителями.

• Placing (Размещение) – как идентифицировать, привлечь и подготовить необходимые маркетинговые каналы. Будет это обучение работе с программой на рабочем месте, или демонстрация новых хлопьев для завтрака в супермаркете, в любом варианте потребителям предлагается измениться. Преодоление их естественного сопротивления изменениям является критическим шагом к достижению прибыльности продукта.

• Pleasing (Удовлетворение) – как идентифицировать и поддерживать требования по обслуживанию потребителей в вашем целевом сегменте рынка и удовлетворить ваших клиентов. Удовлетворенные потребители расскажут нескольким потенциальным покупателям. Неудовлетворенные потребители расскажут куда большему числу потенциальных покупателей. Потребители, проблемы которых были быстро и эффективно решены, расскажут многим потенциальным покупателям о выдающемся обслуживании.^[3]

Поскольку каждый из этих элементов дает существенный вклад в востребованность новых продуктов, эффективность разработки и прибыль, которую продукты приносят, они образуют источники ценности Парадигмы 10-Р.

Многие из этих элементов обычно относятся к компетенции менеджера по маркетингу продукта. Гонка «время до прибыли» требует нового подхода. Менеджеры продуктов и менеджеры проектов должны взаимодействовать. Оба должны приложить максимальные усилия, внимание и серьезный подход ко всем имеющимся источникам ценности. Разработка проекта, который может быть успешно реализован, не является достаточным. Поскольку законченный продукт должен генерировать доходы, превышающие стоимость его разработки и производства, проектный менеджер должен учитывать все элементы, способствующие успеху на рынке.^[4]

Выигрыш в гонке «время до прибыли» означает совершенствование всех десяти источников ценности. Координирующая и интегрирующая роль проектного менеджера способна сократить период, необходимый для вывода нового предложения на рынок, на дни, недели и месяцы, которые могут оказаться критическими для успеха.

Выводы по главе 2

В данной главе был рассмотрен вопрос относительно современной классификации проектов по зависимости скорости и степени неопределенности, а также степень применимости стандартов к каждому из видов проекта. Также была показана разница между подходами «время до вывода на рынок» и «время до прибыли». Раскрыт смысл парадигмы 10-Р, которая помогает совершенствовать новый продукт, искать ошибки и недочеты в проделанной работе и развиваться дальше. Метод «время до прибыли» позволяет сделать шаг вперед в рамках проектного менеджера и работы всей компании.

Глава 3. Применение модели «время до прибыли» в рамках проекта компании «Мото» по созданию электромобиля

3.1. Резюме проекта

Компания «Мото» вышла на рынок Америки лишь в 2014 году с концепцией создания электромобиля. В данной главе будет представлено резюме данного проекта. В современном мире эта идея была принята с одобрением. Данная машина не загрязняет окружающую среду вредными испарениями, и не использует никакой вид топлива для работы. Для подзарядки данных автомобилей были установлены специальные заправочные станции. Сейчас электрокары популярны не только в США, но и в некоторых странах Европы и Азии.

Целью данного проекта является налаживание производства электромобилей, а также их последующая продажа, с выходом на безубыточность, не позднее, чем 90 неделя проекта.

Продукт проекта – электрокар.

Таблица 1. Этапы проекта, сроки, стоимость

В приложении 1 представлена сетевая модель работа-вершина. Сетевая модель – это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта.^[7]

Так же данная модель показывает полные резерв времени по каждой работе, что позволяет управлять ресурсами.

Источниками финансирования данного проекта стали инвесторы. Их доход будет составлять 20% от прибыли компании «Мото». Для удобства в приложении 2 представлена диаграмма Гантта, на которой представлены данные по ресурсам, задействованных в проекте.

Таблица 2. Данные для календарного планирования

Источниками финансирования данного проекта стали инвесторы. Их доход будет равен 20 % от прибыли компании.

Ниже представлен ресурсный профиль по данному проекту. Синим цветом представлены показатели по человеческим ресурсам, красным – материальные ресурсы.

Рисунок 2. Ресурсный профиль проекта.

Небольшая неравномерность загруженности ресурсов обусловлена особенностями проекта.

3.2. Экономические показатели и система ценностей проекта

Точка безубыточности показывает эффективность какого-либо коммерческого проекта, поскольку инвестор должен знать, когда проект наконец окупится, каков уровень риска для его вложений. Он должен принять решение, стоит ли инвестировать в проект или нет, и расчет точки безубыточности в этом случае играет важную роль.

Точка безубыточности (break-evenpoint– BEP) – объем продаж, при котором прибыль предпринимателя равна нулю. Прибыль – это разница между доходами и расходами. Точку безубыточности измеряют в натуральном или денежном выражении. Так как данное предприятие выпускает одинаковую продукцию по одинаковым ценам имеет смысл рассчитать точку безубыточности в натуральном выражении по формуле:

Рисунок 3. Формула для расчета точки безубыточности

Где:

FC - постоянные затраты (fixed cost);

P - цена (price);

AVC – переменные затраты на единицу продукции (AVC – average variable cost).

Таблица 3. Данные по издержкам компании