Файл: Генезис понятия управленческого решения..pdf

Пятый этап - окончательный выбор одного варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения руководителю удаётся получить решения, отвечающие всем критериям и отграничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает ещё далеко. Социальные, психологические, экономические и технические процессы, протекающие в своевременных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт - окончательное принятия решения.

Эти пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике деятельность менеджера этим не ограничивается. Мало разработать и принять решение - необходимо реализовать его точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей, а иногда - адаптации условий работы организации.

Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качества реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной цели. Алгоритм решения задач в самом общем случае состоит из следующих этапов.

1. Ознакомление с задачей и порождающей ее проблемой в общих чертах
2. Разработка первичного плана работы
3. Оценка времени, необходимого для решения поставленной задачи
4. Выявление и детальное изучение наиболее важных вопросов
5. Сбор необходимой информации
6. Классификация и систематизация информации
7. Оценка степени соответствия имеющейся информации поставленной задаче
8. Выполнение предписанных мероприятий на основе обработанной информации
9. Подготовка отчета

Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке. Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чём-то изменить, чтобы изменить, чтобы оно снова было эффективным.

Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решения. Руководители зачастую принимают эти решения сознательно или интуитивно. Все зависит от сформировавшегося в фирме характера организационных взаимоотношений. Алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления.

1. Традиционный подход.

Особенность этого подхода заключается в том, что в нем отсутствуют какие-либо особенности. Основанные на нем методы управления и принятия решений проблемы приемлемы практически для любых компаний. В большинстве случаев традиционный подход характерен для организаций склонных к механическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.

Наименование «традиционный» говорит о том, что компания базируется на традиционных представлениях и использовании хорошо известных способов.

В основе традиционного подхода лежит сравнение проблемы (или задачи) со сходными проблемами (задачами), имевшими место либо внутри фирмы, либо в похожих организациях.

В традиционном подходе проводится анализ прошлых проблем и задач. Применяя традиционный подход, руководитель «вспоминает» похожую проблему, а не осуществляет идентификацию ситуации по комплексу симптомов, как это делается в ситуационном подходе. В результате принимается тот способ решения, который использовался ранее.

Он заключается в сравнении (по критерию эффективности) вариантов решения, выявленных в ходе анализа прошлого опыта. Однако на практике руководители, склонные к такому подходу, как правило, не затрудняют себя глубоким анализом и верификацией решений.

К достоинствам традиционного алгоритма можно отнести дешевизну и малые затраты времени. Однако существенными недостатками является отсутствие гибкости и игнорирование инновационных решений.

1. Системный подход

В основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода эффективность управления определяется величиной положительного синергитичского эффекта. Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные.

Основное отличие от традиционного подхода состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы в организации в целом (как системы).

1. Ситуационный подход.

Базовым принципом этого подхода является отсутствие универсальных принципов управления. Ситуационное управление заставляет руководителя подходит к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, её идентификации и определение наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления.

Отличительной особенностью ситуационного алгоритма принятия решений является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организацию как систему.

1. Социально-этический подход.

Этот подход заставляет руководителя принимать организационные решения, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранность благоприятного социально-этического климата внутри фирмы и ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации - от финансовой состоятельности бизнес-планов до лояльности и моральной удовлетворенности персонала.

Поскольку ни одно решение не может благоприятно сказываться на деятельности абсолютно всех подразделений организации, то одним из наиболее распространённых методов при социально-этическом подходе является разработка комплектующих решений, призванных максимально «смягчить» наносимый ущерб.

Отличительной особенностью алгоритма принятия решения, построенного на основе этого подхода, является опека допустимости последствия каждого из вариантов решения. Варианты, приводящие к недопустимым последствиям, исключаются из рассмотрения. Второй особенностью является контроль изменения параметров недопустимого состояния объекта по выбранному социально-этическому критерию в ходе реализации решения.

1. Стабилизационный подход.

Данный подход является своего рода применением на практике принятия решений приростного стиля управления. Эта компетенциям имеет цель удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост «от достигнутого». По существу, идея стабилизационных решений противоположна идее формирования предпринимательских решений.

Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде. Противоположность предпринимательскому стилю разработки решений не означает ущербность и отсталость приростной компетенции. Для ряда предприятий стабилизационный подход является наиболее приемлемым.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ

Менеджеры любого ранга должны уметь быстро и грамотно принимать решения, от которых зависит дальнейшее развитие компании. Менеджеры должны из нескольких вариантов принять такое решение, которое будет выгодное для организации и которые будет затрачивать наименее количество ресурсов, таких как, денег, времени, рабочей силы и т.п. Не редко бывает, когда из нескольких вариантов есть самое выгодное решение, но оно не всегда бывает правильным и рациональным, поэтому менеджер должен просмотреть все возможные варианты. Если менеджер сделал не правильный выбор, который приносит затраты, то менеджер должен найти другой вариант, который принесет пользу всей организации.

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ, ТЕХНОЛОГИИ, АЛГОРИТМ.

2.1. Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений.

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджеры не могут самостоятельно принять решение и им может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающее участие группы людей, называют коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространённые из них.

1. Кейс-метод - метод, состоящий в данном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подобного описания - кейса. Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации бизнеса.
2. Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых проблем (не поддающихся количественному описанию). Представляет высокие требования к компетенции экспертов. По-другому это называется экспертизой.

За частую руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

• определение целей развития бизнеса
• Многовариантное распределение ресурсов
• Выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка
• Формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.
• Последовательность шагов:
• Постановка цели экспертизы
• Формирование аналитической группы
• Подбор экспертов
• Проведение опроса
• Обработка информации, получаемой от экспертов
• Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.

1. Метод мозгового штурма - выработка решения путём свободной генерации идей участникам процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическими способностями членов группы обработки идей.

Метод мозгового штурма был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его цель была была разработка рекомендации по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространён. Грамотно построенный и спланированный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.

В менеджменте метод мозгового штурма позволяет творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основной методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых нетрадиционных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.

Мозговой штурм осуществляется в два этапа:

1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно больше числа разработанных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются. Основным правилом мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фанатических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.
2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа генераторов идей и группа экспертов-аналитиков.