Файл: Генезис понятия управленческого решения..pdf

4. Метод Дельфи - организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Этот метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Разработан этот метод О. Халмером и его коллегами для научно особенного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.

Сущность метода состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причём каждый последующий этап содержит обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования может занимать от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени договоренности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

• Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией
• Анкетирование осуществляется в нескольких этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов
• Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения в том случае, если он отличается от некоторого усреднённого значения (мнение большинства)

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

• Опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подтверждены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся в различных уровнях властной вертикали
• У экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора
• Наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать своё первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике
• Для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.

5. Методы синектики - это сочетание разнородных или даже несовместимых элементов. Впервые мир узнал о синектике как о методе отыскание нестандартных идей в 1961 году из книги американского психолога Д. Гордона «Синектика: развитие творческого воображения».

Синектика представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Изначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее «промышленного» образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы.

Синектика является развитием метода мозгового штурма. Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.

На практике используются 5 типов аналогий, называемых «операторами синектики»:

1. Прямая аналогия - сравнение исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики
2. Личная аналогия позволяет представить себе тем предметом или частью предмета, о котором идёт речь в задаче
3. Символическая аналогия заключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах
4. Образная аналогия - мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с другим образом, принятым за эталон или стандарт
5. Фантастическая аналогия - символическое описание желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире.

Для организации метода синектики необходимо:

• сформировать специальную группу - группу стнекторов
• создать особые условия ее работы
• сформулировать задачу
• на основе анализа высказываемых ассоциаций построить окончательное решение.

Основной трудностью организации процедуры является необходимость тщательного подбора людей в группу синекторов. Главным критерием является склонность человека к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются социальные психологические тесты.

2.2. Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений.

Принципы принятия управленческих решений – это руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми должны руководствоваться органы управления и ЛПР при принятии управленческих решений. Их нарушение (несоблюдение) может привести к снижению эффективности деятельности управляемого объекта или к другим негативным последствиям (снижению имиджа организации, ее конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, авторитета ЛПР или органа управления в целом и т.д.). Они отражают основные требования, предъявляемые к формам и методам осуществления оптимизационных функций управления, целесообразный характер взаимоотношений собственников, менеджеров и исполнителей организации между собой и внешней средой, определяемый объективными законами деятельности и развития организаций, характерными чертами передовой практики принятия управленческих решений.

Большое значение имеют общие принципы принятия управленческих решений, которые являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления – законами управления – и управленческой практикой. Они непосредственно вытекают из законов функционирования и развития социально-экономических систем, отражают объективную реальность и присущи системам принятия управленческих решений любой организации, поэтому называются общими.

Принципы принятия управленческих решений

Единоначалие:

• управленческие решения принимаются руководителем лично;

• зачастую 90% таких решений подвергается критике;

• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных

руководителей;

• однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений.

Единогласие:

• безоговорочная поддержка принимаемого решения;

• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и

при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

Большинство:

• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/

или разными взглядами;

• используется система голосования;

•  нет гарантии принятия качественного решения

Консенсус:

• согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям в процессе выработки решений;

• использование этого принципа обусловлено влиянием следующих факторов:

а)  углублением демократизации, возможностью выразить свое

мнение;

б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.

Компромисс:

• соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;

• уступки должны быть разумными

Большинство японских компаний славятся тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффективной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы:

1. Формулирование проблемы руководителем. Необходимо, чтобы

эту формулировку можно было однозначно понять!

2. Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.

3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения.

4. Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.

5. Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.

Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются.

В своей практической деятельности менеджер постоянно сталкивается и решает различные организационно-управленческие проблемы. Искусство менеджера состоит в том, что вовремя оценивать проблемы и намечать путь к их решению. На результативность управ­ленческих решений оказывает влияние множество различных факто­ров, в том числе и порядок действий руководителя, принимающего решения.

Алгоритм принятия управленческих решений:

• • 1. Определение отклонения фактического состояния системы управления от желаемого.
    2. Сбор полной и достоверной информации о проблеме, ее об­работка и анализ.
    3. Подтверждение существования проблемы.
    4. Формулирование проблемы.
    5. Оценка новизны проблемы.
    6. Определение причин возникновения проблемы.
    7. Установление взаимосвязи с другими проблемами.
    8. Формирование целей принимаемого решения.
    9. Определение разрешимости проблемы.
    10. Разработка вариантов решения.
    11. Определение критериев оценки для выбора лучших вариан­тов.
    12. Оценка каждого варианта решения.
    13. Установление допустимых (приемлемых) вариантов реше­ния.
    14. Ранжирование решений.
    15. Выбор наилучшего варианта решения.
    16. Организация подготовки решения.
    17. Реализация решения исполнителями.

1. Контроль за исполнением.

Каждая организация имеет свою специфику принятия управленческих решений, которая определяется особенностями и характером ее деятельности, структурой управления и системой внутрифирменных коммуникаций. Однако разработка управленческого решения, как правило, осуществляется по общему алгоритму, который включает в себя ряд этапов:

1. подготовка
2. принятие
3. реализация

Подготовка управленческого решения:

Анализ состояния проблемной ситуации: исходной информации о внешней среде и состоянии объекта исследования, его роли и места среди аналогичных объектов и объектов высшего порядка. На этом этапе проблема выявляется, структурируется и ранжируется.

Формулирование цели для решения конкретной проблемной ситуации. В рамках данного этапа необходимо построить дерево целей в зависимости от их приоритета. Каждая цель должна быть конкретно сформулирована и количественно охарактеризована.

Сбор информации, которая проверяется на достоверность, необходимость, надежность и т. п.

Анализ полученной информации, ее ранжирование по степени важности для решения проблемы.

Выработка перечня альтернативных вариантов достижения цели.

Определение допустимой альтернативы. При этом все имеющиеся альтернативы фильтруются через различные ограничения (ресурсные, юридические, социальные, морально-этические и пр.), после чего их число должно уменьшаться.

Предварительный выбор наилучшей альтернативы. Допустимые альтернативы детально анализируются с позиции достижения поставленной цели, ресурсозатрат, соответствия заданным условиям. В результате должно быть сформировано суждение о предпочтительности тех или иных альтернатив, которые затем представляются лицу, принимающему решение.

Принятие решения:

1. Лицо, принимающее решение, оценивает альтернативы, учитывает се дополнительные ранее не учтенные моменты и факторы. При этом окончательно выбирается наилучший из предложенных вариантов.
2. В случае возникновения затруднений в выборе предпочтительного варианта, альтернативы проходят экспериментальную проверку. Результатом данного этапа является практическая проверка выбранной альтернативы.
3. Выбор решения проблемы на основании результатов экспериментальной проверки и имеющейся информации.
4. Согласование решения с исполнителями и органами управления.
5. Окончательное утверждение и оформление решения в виде приказа, проекта, плана.