Файл: Генезис понятия управленческого решения..pdf

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить «все за и против» относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья.

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предложение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова или не определена. В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов творческого решения.

Инновационное решение - это новый подход к решению как новых, так и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использование имеющихся у него творческого потенциала. Часто формированию таких решений привлекаются эксперты- специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм - высокая эффективность при небольших затратах, таких как, деньги, время, количество сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.

Иногда под инновационными решениями понимаю такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. К управленческому решению термин «инновационное» не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа.

В своё время инновационными управленческими решениями на предприятиях были внедрение процессного подхода к управлению качеством продукции; использование метода всесторонней обратной связи 360 Dergee Feedback для оценки эффективности деятельности персонала; переход на управление производственными и логистическими процессами по принципу Just In Time и т.п.

Запрограммированные решения - управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

Алгоритм - это точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Часто под алгоритмом понимают любую последовательность действий или перечень следующих друг за другом пунктов мероприятия. Это не совсем так. Необходимость в алгоритмизации чаще всего возникает в тех случаях, когда в процессе выполнения каких-либо действий появляется так называемая узловая точка, требующая выбора дальнейшего развития событий. Если какое-то условие выполняется, то процесс пойдёт по одному пути, а если нет – по-другому.

Термин «ситуационное ветвление» указывает на то обстоятельство, что в ходе подготовки конкретного решения зачастую бывает очень сложно или даже невозможно заранее предсказать развитие событий в будущем.

Такой подход не только не снижает информационной определённости решения, но даже повышает ее. Планирование нескольких вариантов действий на этапе формирования решения позволяет в будущем избежать затрат времени на обдумывание и согласование этапов, требуя от руководителя умения адекватно интерпретировать ситуацию.

1.2. Технологии разработки и принятия решений.

Разработка и принятия решения - это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными.

По способу разработки управленческие решения бывают трёх видов:

1. Интуитивными
2. Основанные на суждениях (эмпирические)
3. Рациональные

Принимая управленческое решение, руководитель может:

• опираться исключительно на собственную интуицию
• основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций
• формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации

Интуитивное решение - выбор, который сделан только на основное неосознанного ощущения его правильности.

Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты.

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях?! Причиной могут стать две крайности:

• Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов
• Когда очевидных вариантов нет вообще

А можно доверять интуиции?! Вот что говорят учёные по этому поводу. Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правили, невысока.

По мнению П. Шодербека, в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь в принятии решений руководителем среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освещенного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Решение, основанное на суждениях - это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими, или основанными на суждениях.

Многим ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже периодичности. Именно поэтому суждение как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативность и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это память и здравый смысл. Здравые рассуждения, по существу, заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Недостатки у метода суждения. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишь ее развития. Увлечённый этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

По мнению И. Адизеса, хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта - так называемых ошибок.

Разработка и принятие рационального решения - сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика проблемы (ситуации)
2. Формирование критерия эффективности решения и описание ограничений, накладываемых на решение
3. Выявление возможных вариантов решения
4. Сравнение вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений)
5. Окончательный выбор одного варианта

Первый этап - диагностика проблемы. Существует два способа диагностики проблемы.

Первый способ называется «Не достигнутые ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения - нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своём предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшие отклонения, поэтому такой способ Кастл называют «реактивным способом» или «управлением по отклонению».

Второй способ можно назвать «Появилась потенциальная возможность». Можно спросить: «Какая же проблема, если появилась возможность? Ведь возможность - это всегда хорошо». Но это не совсем так. Иногда менеджер склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой выцвести на разное новый, ранее никому не известный товар. Компания может сделать это, а может и отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупится ли затраты, будет ли востребованность покупателей в приобретении нового товара или нет.

Второй этап - формирование критерия эффективности решения и описание ограничений, накладываемых на решение. Критерием называется требование, позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведёт принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объём продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п.

Описание ограничений, накладываемых на решение - это уяснение возможности реализации варианта решения: сферы полномочий руководителя и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

• недостаточность финансовых средств
• недостаточное количество работников
• недостаток квалификации и опыт персонала
• высокие цены на требуемые оборудование
• отсутствие необходимых для реализации решения технологий и оборудования
• высокий уровень конкуренции в отрасли (на рынке)
• наличие законов, запрещающих те или иные действия
• предпосылки к нарушению этически норм и т.п.

Третий этап - выявление возможных вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа. Тем не менее, чем более вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому следующий этап является наиболее важным.

Четвёртый этап - сравнение вариантов между собой. Этот этап можно назвать оценивание вариантов. На данном этапе руководителю приходиться сталкиваться с серьезной проблемой - необходимостью сравнивать несопоставимые показатели. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями:

1. Организовать обучение и переподготовку технологов и рабочих
2. Закупить новое оборудование
3. Стимулировать труд персонала, увеличив ему зарплату.

Как сравнить эти варианты? Можно оценивать финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологию коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но, может быть, все дело в низкой квалификации работников управленческого звена?

Очень трудно сравнивать разные показатели. Проблемы возникают тоже при решении так называемых многокритериальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечётких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это - достаточно сложные методы, которые, тем не менее, сейчас широко применяются на практике.