Файл: Теоретические аспекты применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Успешная разработка прикладных систем, обеспечивающих поддержку выполнения бизнес-процессов от начала до конца, возможна лишь тогда, когда сами процессы детально ясны. Моделью бизнес-процесса называется его формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

Модель, как правило, содержит следующие сведения о бизнес-процессе: набор составляющих процесс шагов - бизнес-функций;

− порядок выполнения бизнес-функций;

− механизмы контроля и управления в рамках бизнес-процесса;

− исполнителей каждой бизнес-функции;

− входящие документы, информацию, исходящие документы, информацию;

− ресурсы, необходимые для выполнения каждой бизнес-функции;

− документацию, условия, регламентирующие выполнение каждой бизнес-функции;

− параметры, характеризующие выполнение бизнес-функций и процесса в целом.

Для моделирования бизнес-процессов можно использовать различные методы. Метод, или методология, моделирования включает в себя последовательность действий, которые необходимо выполнить для построения модели, то есть процедуру моделирования, и применяемую нотацию (язык). Наиболее популярной методологией бизнес-моделирования является ARIS, но также известны Catalyst компании CSC, Business Genetics, SCOR (Supply Chain Operations Reference), POEM (Process Oriented Enterprise Modeling).

В роли объектов при моделировании бизнес-процессов компании могут выступать конкретные предметы или реальные сущности, например, клиент, заказ, услуга. Каждый объект характеризуется набором атрибутов, значения которых определяют его состояние, а также набором операций для проверки и изменения этого состояния. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, программное обеспечение), которые осуществляют действия.

Важным понятием любого метода моделирования бизнес-процессов являются связи (как правило, в графических нотациях их изображают в виде стрелок). Связи служат для описания взаимоотношений объектов или бизнес-функций друг с другом. К числу таких взаимоотношений могут относиться: последовательность выполнения во времени, связь с помощью потока информации, использование другим объектом.

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию.

1.3. Подходы к оптимизации бизнес-процессов в рамках процессного управления

В рамках процессного управления организация рассматривается как механизм, включающий в себя множество бизнес-процессов, слаженность работы которых способствует эффективному производству, направленному на результат, который, в свою очередь, имеет определенную ценность на рынке.

В современном процессном управлении выделяют следующие подходы к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии:

1) постепенный подход, основанный на известной модели непрерывного улучшения процессов, получившей название «цикл Шухата–Деминга» или «PDCA» (Планируй (Plan), Делай (Do), Проверяй (Check), Воздействуй (Act)).

Впервые данный метод бы описан в 1939 г. в книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» всемирно известного американского ученого и консультанта по вопросам управления качеством Уильяма Шухарта. Позже данную теорию развил американский ученый, статистик и консультант по менеджменту Уильям Эдвардс Деминг. Он пропагандировал использование цикла «PDCA» в качестве основного инструмента постоянного улучшения процессов. Кроме того, на основе данного цикла Деминг выявил усовершенствованный цикл, названный «PDSA» (изучай (Study))^[13];

2) кардинальный подход, описанный в книге Майкла Мартина Хаммера и Джеймса Чампи и известный своей методикой реинжиниринга бизнес-процессов^[14].

Основой данного подхода являются рассмотрение деятельности организации по-новому, «с чистого листа», и разработка более эффективных бизнес-процессов. Концепцией данного подхода является постоянное совершенствование бизнес-процессов предприятия.

В основе вышеперечисленных подходов лежит общая методология управления процессами, основными аспектами которой являются: описание границ процессов; описание самого процесса; установление контрольных точек в процессах и прочее.

Несмотря на схожесть данных подходов, они имеют ряд различий. Постепенный подход в большей степени предполагает улучшение фрагментарных процессов в рамках ИСО, тем самым еще в большей степени усугубляя иерархичную модель управления предприятием. А это, в свою очередь, усугубляет проблемы бюрократии в управлении и слабой адаптивности.

Поэтому на практике данный подход неэффективен, потому что вместо совершенствования процессов создается процессное подразделение, которое принимает функции структурного подразделения.

Кардинальный подход предполагает восприятие процессов деятельности как совокупности операций, которые имеют некую ценность на рынке. Данный подход основан на исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления^[15].

Выделяют пять основных методов совершенствования бизнес-процессов:

1) методика быстрого анализа решения («FAST»);

2) бенчмаркинг процесса;

3) перепроектирование процесса;

4) инжиниринг процесса;

5) реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения предполагает создание группы совершенствования процесса, которая в течение одного-двух дней изучает текущее состояние процесса и затем в течение девяноста дней разрабатывает стратегию улучшения данного процесса. Методика быстрого анализа решения основывается лишь на интуитивном методе принятия решения и, как правило, выбирает в качестве стратегии совершенствования процессов снижение затрат и длительности процесса.

Достоинством данного метода являются быстрота генерации идей и принятия решений, осуществление минимальных затрат для реализации стратегии, ориентация на заказчика.

Недостатки данного метода: локальность исследуемого процесса; отсутствие понимая о взаимосвязи исследуемого процесса с другими процессами на предприятии; возможность неэффективности принятой стратегии по совершенствованию процесса в длительной перспективе.

Тем не менее данная методика совершенствования широко распространена среди руководителей предприятий.

Бенчмаркинг процесса представляет собой сравнительный анализ рассматриваемой компании с компаниями-лидерами, действующими в той же отрасли. Целью анализа является выявление недостающих качеств у рассматриваемой компании для достижения конкурентоспособности. Бенчмаркинг получил широкое применение в 80-х гг. XX в. и в 2009 г. был назван самым популярным методом совершенствования бизнес-процессов.

На сегодняшний день бенчмаркинг также пользуется широким спросом, но с появлением Интернета и телекоммуникаций отпала необходимость руководителей выезжать в командировки для проведения анализа на месте. Сегодня существуют компании, предлагающие проведение бенчмаркинга процесса онлайн, что значительно снижает затраты и экономит время на его проведение.

Для того, чтобы повысить конкурентоспособность, компания должна найти ответы на следующие два основных вопроса, которые и являются основой проведения анализа при бенчмаркинге процесса:

Какая компания является лучшей в отрасли с точки зрения продукции, услуг и процессов?

Как эта компания добилась успеха?

Таким образом, можно выделить основные этапы проведения бенчмаркинга:

• поиск «эталонной» компании, действующей в той же отрасли;
• проведение сравнительного анализа рассматриваемой компании с компанией-лидером;
• выявление лучших качеств для внедрения в рассматриваемую компанию для повышения уровня конкурентоспособности;
• внедрение данных качеств в компанию.

Стоит отметить, что в качестве компании-эталона могут выступать и компании, ведущие свою деятельность в другой отрасли. Компаний-эталонов может быть несколько.

Преимуществом данного метода является сравнительно короткое время проведения анализа, а также небольшие финансовые затраты и трудозатраты.

При выборе данного метода совершенствования процессов на предприятии следует иметь в виду, что наряду с копированием положительных качеств у компаний-лидеров существует вероятность переноса и ошибок, скрытых за успешным имиджем^[16].

Бенчмаркинг процессов легко применим в производственной сфере. В сфере услуг дело обстоит сложнее. Это объясняется тяжестью сравнения услуг. Для того, чтобы провести эффективный бенчмаркинг процессов в сфере услуг, необходимо затратить больше времени и ресурсов для исследований.

Еще одним методом совершенствования процессов является перепроектирование процессов. Зачастую данный метод используют совместно с бенчмаркингом процессов.

Перепроектирование процесса заключается в сосредоточении внимания на одном, чаще всего хорошо работающем процессе, но требующем изменения или улучшения по просьбе потребителя.

Как правило, при использовании данного метода разрабатывают модель, имитирующую процесс, требующий улучшения. Далее к имитационной модели применяют следующие шаги по оптимизации:

• устранение бюрократии;
• максимальное упрощение метода работы;
• сокращение длительности процесса;
• проведения анализа текущих проблем;
• проведение анализа величины добавленной ценности;
• проведение модернизации процесса или организации в целом;
• совершенствование партнерских отношений с поставщиками.

После проведения вышеперечисленных этапов работ обычно применяются лучшие наработки в области компьютеризации и автоматизации производства.

В ходе анализа проблем совершенствования процессов деятельности организаций выявлены общие характерные особенности различных методов, отражающие ряд требований к улучшению процессов:

Учет требований потребителя к результату и ходу процесса предполагает еще большее его вовлечение в сам процесс.

Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

Поставщик (поставщики) процесса должна быть частью изменяемого процесса или организации, что достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

Необходимы альтернативные версии и варианты процессов, что возможно при моделировании процесса. Для подтверждения концепции разработанный процесс должен соответствовать сформулированному представлению.

Увеличение полномочий по принятию решений, ответственных за процесс, приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. При традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.

Расширение возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

Оптимизация использования ресурсов: высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Real-time анализ данных и поддержка осуществления организационных изменений.

Выводы

Процессный подход - систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия.

Сущность процессного подхода заключается в следующих положениях:

1) основой процессного подхода является бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, которые обеспечивают создание продукции, удовлетворяющей клиента по стоимости, долговечности, сервису и качеств;

2) разделение бизнес-процессов на основные бизнес-процессы; вспомогательные бизнес-процессы; бизнес-процессы управления; бизнес-процессы развития;

3) использование ресурсов организации для преобразования входов процесса в его выходы;

4) обеспечение взаимодействия между бизнес-процессами организации;

5) внедрение и поддержание в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон;