Файл: Особенности корпоративного управления в России..pdf

Однако, по всей видимости, совершенно не стоит ограничиваться имеющимися правилами организационного структурного опыта формирования систем корпоративного управления. Интересным примером в практике компаний России является значительная степень свободы Совета директоров или Наблюдательного совета. Согласно опыту строения корпоративных систем управления и российскому законодательству, Наблюдательный совет реализовывает контролирующие и управленческие функции. Как следствие такой организации служит оппортунистическое поведения рейдерства, топ-менеджмента, давление на акционеров, недополучение доходов корпораций от принимаемых решений и занижение показателей работы корпорации^[27].

Так, российская модель формировалась на базе принципов, характерных для американской модели, однако низкая финансовая культура и экономические факторы привели к невозможности применения американской модели на практике^[28]. Интересен и тот факт, что отличительной чертой последней является сильный фондовый рынок^[29]. В России, несмотря на активное участие государства в создании финансового центра в Москве и отечественного фондового рынка, площадки ММВБ и РТС так и остались невостребованными широким кругом инвесторов. Схожими чертами российской и американской моделей выступают унитарность совета директоров, ориентация на краткосрочное инвестирование, быстрая прибыль, высокая оплата труда управленцев, построенная на премиальной (или же бонусной) системе^[30].

По степени концентрации собственности российская модель корпоративного управления схожа с немецкой и японской моделями. Однако в Германии преобладающую роль в составе акционеров играют коммерческие банки и другие организации (перекрестное владение), а в Японии львиная доля принадлежит страховым компаниям. В России же, как уже было отмечено, в большинстве случаев акционерная собственность принадлежит узкому кругу (или одному) акционеров-собственников. Данная структура кардинально отличается от американской модели, которой присуща распыленная (дисперсная) структура с большим количеством независимых акционеров.

Слабое влияние фондового рынка и значительное влияние государства на бизнес являются схожими чертами российской и немецкой моделей корпоративного управления^[31]. В то же время жесткая вертикальная интеграция уровней управления и сосредоточение власти в руках собственников-управленцев приводят к отсутствию перекрестного владения. Совет директоров немецких компаний кардинально отличается от аналогичных органов в России или США. Значимо то, что совет директоров немецкой модели корпоративного управления является двухуровневым, и это однозначно обеспечивает четкое разделение функций управления и контроля^[32].

Проблема формирования в России эффективной модели корпоративного управления не может быть решена только на уровне компаний. Здесь требуется участие всех заинтересованных лиц, которые должны осознавать разницу между собственными краткосрочными интересами и долгосрочными перспективами повышения конкурентоспособности российских компаний в целом^[33]. Кроме того, необходимо содействие государства, которое может узаконить правила игры для корпораций. Одним из примеров успешного сотрудничества государства (в лице Федеральной службы по финансовым ранкам РФ) и заинтересованных лиц (Российского института директоров, Института внутренних аудиторов, Национального объединения корпоративных секретарей, Российского союза промышленников и предпринимателей и т. д.) стала работа над новой редакцией Кодекса корпоративного управления, который был введен в действие в 2014 году^[34].

Подводя промежуточный итог, следует отметить, что для формирования эффективной системы корпоративного управления в России целесообразно принять такие меры, как:

• реформа российского законодательства с целью защиты руководства и сотрудников предприятий от враждебных поглощений, рейдерских захватов, насильственного установления корпоративного контроля;
• формирование нового, молодого, инициативного поколения менеджеров посредством государственной поддержки (специальные гранты для обучения за границей, управленческие резервы и т. п.);
• создание новой концепции обучения менеджменту (сеть государственных центров, университетов, НИИ и их филиалов для обучения научному управлению, сфокусированных на предоставлении практических знаний);
• вовлечение в управление корпорациями трудовых коллективов (господдержка предприятий, передающих часть акций трудовому коллективу);
• принятие на федеральном уровне закона, запрещающего непрофессиональным менеджерам занимать посты управленцев среднего и высшего звена в акционерных обществах, создание единого реестра менеджеров с системой рейтинга.

Таким образом, будущее корпоративного управления зависит от того, сможет ли бизнес и научное сообщество грамотно использовать идеи западного и восточного менеджмента, перенести их в российскую действительность и выработать базовые принципы эффективной отечественной модели корпоративного управления с учетом существующих экономических, политических и институциональных факторов.

1.2. Корпоративное управление как фактор роста инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности компаний

Крупнейшие глобальные корпорации, обладая ежегодным бюджетом, сопоставимым с бюджетами целых стран, становятся практически системообразующей основой развития экономики и жизни общества^[35].

Как уже отмечалось, единого, универсального и окончательного понимания термина «корпорация» в российском законодательстве к настоящему времени не сложилось. Основой возникновения корпоративных отношений является разделение функций владения и управления^[36]. Определение корпорации по американскому законодательству предполагает наличие шести обязательных признаков или особенностей^[37]:

• статус юридического лица;
• принцип ограниченной ответственности;
• распределение рисков между акционерами, заемщиками и управленцами;
• бессрочное существование;
• свободная передача акций;
• централизованное управление конкретной корпорацией.

Все эти принципы призваны обеспечить достижение главной цели, ради которой и была создана сама система корпоративного управления - защита инвестиций акционеров, не принимающих никакого участия в деятельности компании.

В историческом контексте возникновение корпоративного управления можно рассматривать как ответ на «революцию менеджеров», когда лидирующее положение в обществе переходит от собственников предприятий к менеджерам, которые образуют вполне определенный элитарный социальный слой. В 90-х годах в США появился термин «other money people», под которым понимались люди, управляющие чужими деньгами. Таким образом, чем более «доходно», честно, ответственно и добросовестно наемный менеджмент будет выполнять свои обязанности по управлению «other people's money», тем выше качество корпоративного управления в компании и, соответственно, компания более привлекательна для потенциальных инвесторов^[38].

Чем выше степень защиты инвестиций и доходность акционерного капитала, тем более квалифицированное управление в корпорации. Эффективное корпоративное управление стимулирует инвесторов к покупке акций именно этой корпорации, поскольку риски возникновения кризисных ситуаций, связанные с потерями выгоды акционеров, минимальны, или, по крайней мере, увеличивается вероятность их снижения, что обеспечивается «прозрачностью» отношений с акционерами и инвесторами^[39].

Как правило, корпоративное управление отражает взаимодействие трех основных групп интересов - акционеров, совета директоров и топ-менеджеров^[40]. Основная задача - поддерживать баланс ответственности между ними: совета директоров перед акционерами, менеджмента перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций перед миноритариями, корпорации перед обществом. Особенно актуально решение этой задачи в крупных компаниях со сложной структурой собственности, и являющихся социально значимыми и бюджетообразующими^[41].

Компании алкогольного комплекса работают на высококонцентрированных рынках, являются корпоративными структурами. Например, компания «Винодемия» - ведущий дистрибьютор-поставщик алкогольной продукции в регионе. Данная компания проводит с 2001 года стратегию диверсификации, ориентированную на внешний и внутренний рост. Наряду с внедрением технических и организационных инноваций, «Винодемия» внимание уделяет корпоративному управлению. Общество обязуется постоянно совершенствовать процедуры раскрытия информации, используя передовой российский и международный опыт и внедряя системы и формы отчетности, соответствующие требованиям регулирующих органов, пожеланиям акционеров и внешних пользователей^[42].

Компания признает важность предоставления акционерам и иным заинтересованным лицам достоверной и объективной информации. Действия Общества, связанные с корпоративными изменениями, в том числе с трансформациями и изменениями прав акционеров или кредиторов (существенные корпоративные действия), должны осуществляться с максимальной открытостью и прозрачностью. Главными принципами раскрытия информации являются регулярность, полнота, оперативность, объективность, достоверность информации и обеспечение доступа к ней. Целью раскрытия информации является информирование всех заинтересованных лиц в объеме, необходимом для принятия рациональных решений. Своевременное и точное раскрытие информации по всем вопросам деятельности Общества осуществляется путем выполнения требований законодательства Российской Федерации и добровольным раскрытием дополнительной информации в соответствии с «Информационной политикой Общества»^[43].

Состав Совета директоров (СД) отличается стабильностью на протяжении почти трех лет. Поэтому члены СД обладают высоким профессионализмом с учетом специфики отрасли, активно взаимодействуют с менеджментом, обеспечивают контроль принимаемых менеджментом решений. Директора имеют возможность беспрепятственно встречаться с менеджментом и обладают доступом к информации. Поскольку СД нацелен на принятие решений на основе общего согласия, неисполнительные директора пользуются определенным влиянием - если отсутствует единое мнение, Совет вправе запросить дополнительную информацию по спорному вопросу, либо снять предложение. СД состоит из семи директоров, трое из них являются независимыми директорами. СД стремится к тому, чтобы компания отчетливо представляла направление своего стратегического и организационного развития. Кроме того, Совет демонстрирует лидерскую роль в становлении основных ценностей «Винодемии», стимулирует формирование корпоративной культуры компании, закладывающей принципы подобающих взаимоотношений менеджмента и сотрудников, и определяющей стандарты делового общения на основе корпоративной этики и правовых норм.

Эффективность корпоративного управления является более важным критерием оценки компании для инвестиционных целей, чем её финансовые показатели^[44]. Так, при оценке компаний в странах с переходной экономикой крупные инвесторы, как правило, отдают приоритет эффективности корпоративного управления перед финансово-экономическими показателями. Диспропорции можно устранить, если рассматриваемая компания привлекательна для инвесторов и имеет средства для развития^[45]. При низком же качестве корпоративного управления инвестиции невелики или отсутствуют вовсе, и даже ресурсная обеспеченность компании не способна радикально улучшить ситуацию.

В результате анализа представительного количества достаточно неоднородных эмпирических исследований и прикладных теорий, изучающих взаимосвязь корпоративного управления с показателями финансовой эффективности компании, установлено, что:

1. Для развитых и развивающихся рынков наблюдаются расхождения в оценке приоритетов тех или иных аспектов корпоративного управления. В развитых экономиках особенно важны отношения с собственниками (акционерами), вопросы соблюдения деловой этики и отношения с прочими стейкхолдерами, для компаний развивающихся рынков характерно внимание к деятельности совета директоров, соблюдению прав акционеров и к вопросам корпоративного контроля и аудита^[46].
2. На развивающихся рынках корпоративное управление показывает относительно высокий уровень взаимосвязи с финансовой эффективностью.
3. Выявлено принципиально различное качественное состояние институтов корпоративного управления. На развитых рынках сильны системы корпоративного контроля в результате влияния различных групп заинтересованных лиц. На развивающихся рынках доминирует одна группа стейкхолдеров - группа влияния (собственники).
4. Для корпоративного управления на развивающихся рынках наиболее важны такие характеристики управления, как независимость совета директоров, компенсационные механизмы для менеджмента, положения корпоративного устава, ограничивающие возможность враждебного поглощения, репутация аудитора компании и тому подобное^[47]. На финансовую эффективность влияют: состав, численность и структура советов директоров, структура собственности, отношения с аудиторами, политика транспарентности, корпоративная социальная ответственность.