Файл: Теоретические аспекты корпоративной культуры.pdf

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, культурная адаптация и ее основные стадии.

Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы, система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Далее рассмотрим деятельность руководящего состава.

Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям [8, c. 21].

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок – последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Разберем культурную адаптацию и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия, чтобы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок, тем более значимой для него окажется полученная информация [6, c. 94].

Процесс вступления новых работников в организацию – самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких [10]:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе;
• насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и др.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом, он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности – нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака [11].

Подводя итоги, отметим, что корпоративная культура – совокупность наиболее весомых положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения работников.

Наиболее популярными моделями корпоративной культуры являются модель Э. Шейна, модель Ф. Харриса и Р. Морана.

К главным источникам формирования корпоративной культуры можно отнести: ценности, взгляды, представления основателей организации,

коллективный опыт, полученный при создании и развитии предприятия, новые ценности, взгляды и представления, которые привносятся новыми сотрудниками и руководителями.

ГЛАВА 2. Анализ системы корпоративных норм и правил ФОК «Мосфильмовский»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Федеральная сеть фитнес клубов X-Fit является одним из крупнейших российских фитнес-операторов международного уровня. История данной сети началась в 1991 году. В настоящее время компания входит в тройку лидеров российской индустрии фитнес услуг. Сеть исследуемых фитнес-клубов состоит из 60 фитнес-центров по всей стране и ближайшему зарубежью.

Миссия организации: X-Fit несет здоровый образ жизни в массы, делая занятия фитнесом популярными и формируя сообщества здоровых и счастливых людей. Заряжает своих клиентов энергией, которая несет положительные перемены в жизни, позволяет обмениваться эмоциями и получать удовольствие каждый день.

Девиз компании: «X-Fit энергия твоего успеха!».

Рассмотрим организационную структуру «Икс-Фит Групп» (рис. 2).

Все клубы управляются президентом. А ответственность за все существенные бизнес-процессы несут топ-менеджеры, а именно финансовый директор, фитнес директор, коммерческий директор, директор по развитию бизнеса, директор по организационному развитию. Ответственность же за каждый клуб возложена на управляющего. Однако управляющий не может принимать единоличные решения, не получив разрешение от директора региона, директора дивизиона и президента.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Икс-Фит Групп»

Дальнейший анализ организации будет проводиться на примере одного из фитнес-клубов сети – фитнес-клуба X-Fit «Мосфильмовский», который располагается между Кутузовским и Мичуринским проспектами, в живописном районе, на закрытой территории ЖК «Мосфильмовский».

Клуб открылся в 2016 г. и занимает 3 этажа общей площадью 3800 м².

В «Мосфильмовском» имеется зал для настольного тенниса, собственный бар, SPA-салон, раздевалки, сауны, бассейны, зал пилатеса, зал для персональных тренировок, тренажерный зал и др.

Персонал «Мосфильмовского» состоит из 52 человек. Так, в клубе работают управляющий, начальник отдела продаж, координатор водных проблем, координатор групповых программ, координатор тренажерного зала, бухгалтер, начальник административно-хозяйственной части, 7 менеджеров по продажам, 4 администратора, 10 персональных тренеров тренажерного зала, 10 инструкторов групповых программ, 6 работников SPA-салона, 4 инструктора водных программ, уборщики.

В исследуемой организации для рабочих и служащих применяется разновидность повременной формы оплаты труда – почасовая. Для них заработок определяется путем умножения дневной ставки оплаты труда на число отработанных часов.

Далее рассмотрим состав, динамику и выполнение плана прибыли ФОК «Мосфильмовский» (табл. 1).

Таблица 1

Состав, динамика и выполнение плана прибыли ФОК «Мосфильмовский»

В 2017 г. согласно данным представленным в табл. 1 прибыль от оказания услуг увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 18%. Отметим, что план 2017 г. по прибыли от оказания услуг, общей сумме прибыли и чистой прибыли был выполнен. Однако если сравнивать прибыль в ценах 2016 г., то можно явно увидеть небольшое снижение.

Далее сравним исследуемую компанию с конкурентами, используя балльную методику (табл. 2). Так, максимальный балл – 10, минимальный – 1. Все оценки были выставлены экспертами, имеющими большой опыт работы в данной области.

Таблица 2

Сравнительный анализ исследуемой организации и её конкурентов