Файл: Специфика структур современных организаций.pdf

Залогом успеха в организационных изменениях является комплексный научный подход, основанный на соотнесении издержек и результатов, в совокупности с подробным изучением системы «изнутри».

При определении структуры и распределении полномочий между ее подразделениями необходимо исходить из следующих принципов:

- целесообразность и логика, четкое разграничение функциональных блоков;

- избежание дублирования и параллелизма;

- полнота охвата и избежание пробелов в решении вопросов в целом;

- результативность, что предусматривает возможность оценки (измерения) достигаемого результата работы;

- достаточность обеспечения, что предполагает предоставление структурному подразделению для надлежащего выполнения им своих функциональных обязанностей в достаточном объеме материального, правового, информационного и других видов обеспечения;

- системность и взаимосвязь с другими подразделениями, т.е. учет при описании функций структурного подразделения его взаимосвязей с другими структурами;

- структурирование (детализация), т.е. разделение функции структурного подразделения на функции отдельных специалистов, которые вменены им в виде должностных обязанностей;

- эффективность, что означает достижение обозначенной цели и решение задач подразделения с наименьшими затратами;

- недопущение принципа создания структур "под людей";

- унифицированный подход к формированию структур и определению штатной численности сотрудников.

Неупорядоченность элементов структуры можно увидеть в структуре , которая представлена на рисунке 2 , в п 2.1

В данной структуре, представленной на рисунке, можно заметить, что отделы камеральных проверок подчиняются разным руководителям, что ведет к сложностям во взаимодействии отделов, а также к возникновению конфликтов в рамках общей деятельности.

В рамках существующей организационной системы наблюдается значительное дублирование функций, что говорит о неэффективности использования персонала, и как следствие превышение затрат на персонал и снижение эффективности работы.

В результате, через некоторое время, проанализировав данную ситуацию, руководство вновь разделила эти два Управления, вернув прежнюю более эффективную организационную структуру.

Из-за вышеперечисленных проблем, существующих в структуре государственных организаций, многие процессы не являются предсказуемыми, а появление последствий сложно спрогнозировать. Некоторые проблемы выявляются только при анализе определенных ситуаций, некоторые лежат на поверхности, однако, руководители предпочитают решать проблемы по мере их наступления.

Таким образом, в организационной структуре государственного управления должны оптимально сочетаться централизация и децентрализация, присутствовать минимально возможное число иерархических уровней для наиболее быстрого прохождения информации между приказом и его исполнением, а также четко установлены функции за каждым элементом структуры.

3. Совершенствование организационной структуры ИФНС № 25 г. Москвы

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ИФНС № 25 г. Москвы

На данном этапе исследования была осуществлена разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ИФНС № 25 г. Москвы.

Все мероприятия, разработанные в ходе исследования, ориентированы на проблемы действующей организационной структуры. Первое мероприятие предполагает разделение функций планирования, исполнения и контроля в ИФНС № 25 г. Москвы.

По второму мероприятию предлагается внедрить систему комплектования рабочих групп сотрудников для их эффективного взаимодействия по функциям.

В таблице 1 представлено описание того, каким образом реализация данных мероприятий позволит улучшить организационную структуру.

Таблица 1

Улучшение организационной структуры ИФНС № 25 г. Москвы за счет реализации мероприятий

Рассмотрим более подробно каждое разработанное мероприятие.

Мероприятие №1. Разделение функций планирования, исполнения и контроля в отделах ИФНС № 25 г. Москвы

В ходе оценки эффективности действующей организационной структуры ИФНС № 25 г. Москвы было установлено, что в отделениях органов отсутствует дифференциация функций планирования, исполнения и контроля, как между отделами, так и между самими сотрудниками.

Иными словами, в настоящий момент проблемная организационная структура по функциональному разделению выглядит следующим образом (см. Рис. 4).

Руководство

Отдел 1

Отдел 2

Отдел N

Сотрудники

Сотрудники

Сотрудники

Планирование, исполнение, контроль

Планирование, исполнение, контроль

Планирование, исполнение, контроль

Рис. 4. Проблемы текущей организационной структуры ИФНС № 25 г. Москвы

Нами предлагается разделить функции планирования, исполнения и контроля между сотрудниками соответствующих отделов по следующим принципам:

1. Необходимо, чтобы в рамках каждого отдела, занимающегося определенным видом деятельности (предоставлением соответствующих услуг), были выделены сотрудники, реализующие функции планирования, исполнения и контроля;
2. Поскольку сфера исполнения представляется самой масштабной и долгосрочной, сотрудников-исполнителей должно быть больше, чем сотрудников, занимающихся планированием и контролем.

Соответственно, предлагаемая схема разделения функций сотрудников в отделах ИФНС № 25 г. Москвы должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 5).

Руководство

Отдел 1

Отдел 2

Отдел N

Сотрудники-планирование (10%)

Сотрудники-планирование (10%)

Сотрудники-планирование (10%)

Сотрудники-исполнение (85%)

Сотрудники-исполнение (85%)

Сотрудники-исполнение (85%)

Сотрудники-контроль (5%)

Сотрудники-контроль (5%)

Сотрудники-контроль (5%)

Рис. 5. Предлагаемая организационная структура органов ИФНС № 25 г. Москвы

Реализация предлагаемой организационной структуры обеспечит более детальную проработку плановых, исполнительных и контрольных задач, что, в свою очередь, будет способствовать повышению качества услуг, предоставляемых ИФНС № 25 г. Москвы

Также, подобная организационная структура позволит сотрудникам органов ИФНС № 25 г. Москвы лучше понимать и выполнять свои функции.

Мероприятие №2. Внедрение системы комплектования рабочих групп сотрудников для их эффективного взаимодействия по функциям

В ИФНС № 25 г. Москвы не осуществляет планирование потребностей в персонале и не использует какие-либо методики, позволяющие определить необходимость в том или ином сотруднике, грамотно укомплектовать персонал.

Для решения данной проблемы на уровне руководства, административного персонала разработана система планирования и комплектования персонала, основанная на теории И. Адизеса о том, что не существует идеальной формы руководства, способной обеспечить получение продуктивных результатов от управления в долгосрочной перспективе. Адизезс утверждает, что для такой задачи руководитель должен одновременно выполнять четыре функции, то есть обладать соответствующими качествами:

1) обладать лидерскими качествами и образом мышления предпринимателя;

2) обладать качествами «интегратора», способного сплотить организации и настроить взаимодействие между сотрудниками;

3) обладать административными качествами, позволяющими воплощать предпринимательские идеи в системах;

4) обладать качествами производителей, способных доводить дело до конца.

Согласно рассматриваемой теории, в одном человеке названные качества могут содержаться только теоретически, в то время как на практике у менеджеров в наибольшей степени выражено только одно из качеств.

В контексте системы отбора персонала мы предлагаем реализовывать принцип разделения ролей сотрудников в соответствии с их ярко выраженными способностями, которые должны диагностировать на этапе отбора и использоваться в дальнейшем включении персонала в работу посредством соответствующего комплектования.

Данный подход в деятельности ИФНС № 25 г. Москвы будет отражаться следующим образом:

1) Подбор персонала должен осуществляться с учетом недостатка менеджера, обладающего определенными функциональными способностями (например, если в коллективе присутствует достаточно сотрудников типа «интегратор», то целесообразно нанять менеджера роли «администратора», задачей которого будет систематизация интеграционных инициатив коллег);

2) Формирование рабочих групп по проектам должно осуществляться на основе комбинации всех четырех типов менеджеров: для успешной реализации проекта в состав его исполнителей должны входить сотрудники всех «ролей» - предприниматель, интегратор, администратор и производитель;

3) Постепенно следует сформировать гармоничное ролевое соотношение сотрудников в каждом отделе предприятия, чтобы все его сотрудники взаимодействовали с теми коллегами, которые своими индивидуальными функциональными способностями восполняли их недостатки, что в конечном итоге позволит формировать перечни «нужных» сотрудников для отбора.

Вместе с тем, внедрение данной системы планирования и комплектования персонала обеспечит эффективное стратегическое развитие ИФНС № 25 г. Москвы поскольку коллектив, сформированный по принципу разделения ролей, будет намного более устойчивым и организованным.

Следовательно, данный принцип будет способствовать достижению двух ключевых эффектов – созданию оптимальной корпоративной культуры и обеспечению стратегического развития ИФНС № 25 г. Москвы.

Аргументировав целесообразность внедрения принципа разделения профессиональных ролей в деятельность компании, введем условные обозначения для каждой роли (созвучные теории И. Адизеса) и сформируем концептуальную схему планирования и комплектования рабочих групп для ИФНС № 25 г. Москвы (см. Рис. 6).

Отбор кандидатов

Анализ потребности в тех или иных «ролях»

Найм нужного количества

Найм нужного количества

Найм нужного количества

Найм нужного количества

Разделение сотрудников на рабочие группы

Готовая группа

Рис. 6. Планирование и комплектование персонала для ИФНС № 25 г. Москвы

«П» - роль менеджера – предпринимателя (лидерство, стратегия, целенаправленность действий, оригинальность идей);

«И» - роль менеджера – интегратора (способен налаживать взаимодействие сотрудников, аккумулировать идеи разных сотрудников);

«А» - роль менеджера – администратора (системность в действиях, организованность, рациональность);

«П» - рол менеджера – производителя (исполнительность, ответственность).

Таким образом, внедрение системы планирования и комплектования персонала, основанная на теории ролей И. Адизеса, позволит ИФНС № 25 г. Москвы решить проблему недостаточно объективного отбора персонала.

В следующем параграфе работы рассмотрены результаты оценки социально-экономической эффективности разработанных мероприятий.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий

Разработанные мероприятия, направленные на совершенствование организационной структуры ИФНС № 25 г. Москвы, характеризуются наличием экономического эффекта, обусловленного различными факторами. В ходе оценки социально-экономического эффекта мы ориентировались на факторы, свидетельствующие о возможном снижении затрат на работу персонала (эффект «экономии»), из которого и складывается организационная структура.