Файл: .Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы..pdf

С практической позиции персонал является важнейшим ресурсом предприятия, для эффективной реализации потенциала которого требуются специальные решения в зависимости от специфики определенных производственных задач.

Теперь изучим темп роста численности персонала ГБПОУ «КСТ» (таблица 3).

Таблица 3

Темпы роста численности персонала в течение 2015-2017 гг.

Проанализировав данную таблицу, можно сказать, что рост численности персонала ГБПОУ «КСТ» происходил за счет привлечения новых работников, темп роста которых в 2016 году составил 109,09%, и 104,94% в 2017 году. Темп роста руководителей и специалистов остался неизменным, поскольку за период с 2015 года по 2017 год их состав не менялся.

Общий темп роста персонала компании в 2016 году составил 106,25%, и 102,94% в 2017 году.

Помимо этого, сведения таблицы отражают рост удельного веса рабочих с одновременным снижением удельного веса специалистов и руководителей, что говорит об экстенсивности развития производства в данной компании, а также это может быть обусловлено изменениями в ее структуре, оценку которых можно дать по результату анализа качественных показателей применения труда.

Далее проведем качественный анализ персонала ГБПОУ «КСТ» (таблица 4).

Таблица 4

Качественный анализ персонала за период с 2015 по 2017 гг.

Из таблицы 4 видно, что половозрастной состав персонала компании в течение 2015-2017 года менялся очень не значительно, при этом в течение трех изучаемых лет:

1. удельный вес мужчин в компании составлял около 60%, а женщин – около 40%;

2. в возрастном составе преобладает молодой персонал в возрасте 18-29 лет – 60%, наименьшая часть это возраст 50-59 лет – около 3%.

При этом следует отметить, что преобладание молодого персонала в компании оказывает положительное влияние на производительность, поскольку молодой персонал стремится к получению более высокой заработной платы, и, соответственно, растет эффективность труда этой категории персонала.

Так же из проведенного качественного анализа персонала ГБПОУ «КСТ» видно, что удельный вес персонала с высшим образованием понемногу уменьшается с 28,13% в 2015 году до 25,71% в 2017 году, что связано, с привлечением в 2016-17 годах молодых работников со средним и незаконченным высшим образованием.

Под движением кадров компании понимается совокупность всех случаев поступлений сотрудников извне, а также всех случаев выбытия работников за пределы компании. Движение по приему и выбытию работников компании характеризуется коэффициентами оборота по приему, оборота по выбытию, текучести и постоянства кадров:

• коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

(4)

• коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(5)

• коэффициент кадровой текучести (Кт.к.):

(6)

• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(7)

Проанализируем теперь движения работников ГБПОУ «КСТ» в период с 2015 по 2017 года (таблица 5).

Таблица 5

Анализ движения работников ГБПОУ «КСТ» в динамике с 2015-2017 гг.

Из анализа движения кадров ГБПОУ «КСТ» видно, что в 2017 году по отношению к 2016 году:

1. коэффициент постоянства персонала снизился на 6,59%, при одновременном росте коэффициента текучести кадров на 45,71%;

2. коэффициенты оборота по выбытию и по приему увеличились на 45,71% и 21,43% соответственно.

Все это говорит о высокой текучести кадров в ГБПОУ «КСТ» – важнейшем показателе динамики рабочей силы организации, так как чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому руководству компании крайне важно оценивать не только сам показатель текучести кадров, но и анализировать причины, по которым люди покидают компанию.

Анализ кадрового потенциала показал следующие положительные результаты:

• преобладание молодых сотрудников;
• происходит улучшение применения рабочего времени;
• производительность труда работников имеет тенденцию роста.

Отрицательные факторы:

• в 2016г. и 2017 г. имело место по одному выбытию работника в связи с нарушением трудовой дисциплины;
• высокий удельный вес увольнения работников по собственному желанию (60% всех увольнений в 2017 году);
• высокая текучесть кадров в компании.

2.2. Особенности кадровой стратегии ГБПОУ «КСТ»

Оценку персонала в процессе приема на работу с целью подтверждения квалификации новых сотрудников ГБПОУ «КСТ» проводит непосредственно начальник отдела, куда оформляют нового работника путем собеседования.

В ГБПОУ «КСТ» регулярно, два раза в год проводят аттестацию сотрудников, при которой проводится оценка соответствия уровня профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания охраны труда, правил и норм работы на грузовой автомашине, правил пожарной безопасности, и пр.). Результаты осуществления аттестационной комиссии фиксируют в Протоколе заседания, передаваемом юристу – офис-менеджеру к подготовке Проекта приказа об аттестации.

Подготовленный приказ передается на утверждение директору, а затем на отражение решений аттестационной комиссии и приказа директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках работников. По итогам проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер делает соответствующие отметки о проведении аттестации в соответствующих журналах.

Какие-либо другие мероприятия по аттестации и оценке персонала в ГБПОУ «КСТ», не проводятся. В результате чего, такие важные аспекты проведения оценки руководителей и работников компании, как: оценка уровня квалификации кадров у сотрудников; результатов работы, как коллектива, так и каждого сотрудника в отдельности; уровня мотивации персонала остались вне внимания руководства компании.

Методы обучения персонала, которые применяются в ГБПОУ «КСТ» бывают двух видов: внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение персонала состоит из:

1) Начального обучения, состоящего из практического ознакомления вновь принятого работника с предприятием, сотрудниками, продаваемой продукцией, ключевыми функциональными обязанностями.

2) Введения в должность нового сотрудника, когда проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей по вопросу охраны труда, оказания пострадавшим от несчастного случая первой помощи, а также по правилам поведения в случае возникновения аварийных ситуаций, стихийных бедствий и пожаров, а также в исполнении определенных заданий и поручений прямого руководителя либо же назначенного ним наставника.

3) Советов и регулярных указаний начальника, посредством которых непосредственный руководитель делится с подчиненными собственным опытом и знаниями.

4) Поручения исполнения особых специальных задач, цель которых – совершенствовать особые навыки работника исполнением специального задания, которые должно быть тщательно отработано. Суть метода состоит в подготовке к исполнению работником более сложных и широких задач, которые требуют специальных навыков и знаний.

5) Менторства или наставничества, когда передача знаний и навыков осуществляется опытным работником либо же «ментором».

Внешняя форма обучения в ГБПОУ «КСТ» - повышение квалификации на курсах, семинарах, тренингах, и т.п. используется очень мало. Такое обучение периодически проходят только директор и главный бухгалтер в связи с относительно высокой стоимостью внешнего обучения. Таким образом руководители среднего звена и работники лишены возможности повышать свою квалификацию через внешнюю форму обучения.

Соответственно, анализ системы подготовки и переподготовки сотрудников в ГБПОУ «КСТ» дает возможность сделать такие выводы:

1) На организацию, подготовку, переподготовку и повышение квалификации в ГБПОУ «КСТ» обращается очень мало внимания.

2) Ключевые методы обучения – это система инструктажей, советы и регулярные указания начальника, менторство.

3) Реальная оценка квалификационного уровня персонала сегодня осуществляется лишь единожды при приеме на работу рассмотрением документации о квалификации и посредством собеседования с руководителем подразделения.

4) Периодическая аттестация работников на соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто формальный характер.

Таким образом, в ГБПОУ «КСТ» отсутствует налаженная системная работа по подбору и отбору кадров, а так же организации адаптации и аттестации персонала, что вызвано, прежде всего, отсутствием структурного подразделения или специалиста по управлению персоналом, поскольку ответственные работники компании загружены повседневной текущей работой и не в состоянии уделять должное внимание таким важным вопросам в системе управления персоналом.

Из проведенного анализа эффективности управления обучением на предприятии ГБПОУ «КСТ» выявлены основные проблемы:

• динамика текучести кадров этого предприятия не стабильна, что является признаком несовершенной кадровой стратегии, проводимой на предприятии и необычной специализацией магазина;
• в некоторых случаях занимаемая должность не соответствует имеющемуся образованию;
• затраты, которые приходится делать на планирование карьеры и обучение сотрудников, следует рассматривать в качестве капиталовложений в их квалификацию, и соответственно, в успех компании. Сначала может показаться, что лучше нанять уже сложившегося специалиста с высокой квалификацией, чем управлять карьерой новичка, так как во втором случае требуются большие затраты времени и денег. Но если провести более детальный анализ, становится ясно, что эти затраты полностью оправдывают себя.

На предприятии выявили повышенную текучесть кадров. Для малого предприятия, где от каждого человека в зависимости находится конечный результат, показатель увольнения за год 9 чел. грозит большими экономическими потерями.

Рис. 2. Основные причины выбытия персонала

Ключевые причины увольнения работников таковы: зарплата, отсутствуют перспективы профессионального и карьерного роста, плохие санитарно-гигиенические трудовые, высокая напряжённость труда, а также иные факторы.

Ключевая возрастная категория уволившихся – молодые люди младше тридцати лет, имеющие стаж работы до трех лет, обладающие начальным профессиональным, средним профессиональным и высшим образованием.

Предприятию необходимо разработать комплекс мероприятий, связанных с высвобождением. В нем могут быть этапы подготовки, передачи информации об увольнениях, консультации.

Подготовка. В процессе подготовки определяются критерии отбора кандидатов на высвобождение, принимают решение об сокращении работников, определяют правовое обеспечение принятого решения, разрабатывают систему мероприятий по поддержке увольняемых сотрудников.