Файл: Анализ управления стратегическими изменениями и мероприятия по улучшению.pdf

Если вычисленное значение соответствует требованиям стратегического плана или превышает ее, финансовое планирование роста в конце. Если такое соответствие не будет достигнуто, то переходим к следующему этапу.

Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое может относиться к любой из этих показателей, тем не менее, определение изменения размера собственных средств предприятия, нормы капитализации прибыли и эффективности использования активов. На этой основе, роста планирование производится в следующем порядке.
Определить возможную величину собственных средств, привлечения дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (SS).

Этот показатель дает представление о размере производственно-хозяйственной деятельности позволит обеспечить предприятия в плановом периоде, если ограничить использование внутренних ресурсов, с устойчивой рентабельности и структуры капитала. Если компания существует возможности влияния на эти показатели (которые, в основном, не в фактической деятельности)и ожидаемого роста не соответствует требованиям стратегического плана, тогда вы должны включить и введите в расчет роста новая стоимость РП и ФСК. Если такие действия не обеспечивают достижения стратегических показателей, она может служить в качестве основы для корректировки стратегического плана.

В 2008 году предприятие вместе со всей страной вступила в мире финансового кризиса. В настоящее время компания является проблема выживания находится в стадии спада. Для типичного предприятия "реактивной" форма " финансовый менеджмент". Она основана на принятии управленческих решений как реакции на текущие проблемы, т.е., "латание дыр", которые, как правило, защита любой ценой наиболее актуальных текущих платежей и приводят к значительным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересы коллективов предприятий и фискальные интересы государства (таблица 1).

Таблица 1

Анализ качественного состава персонала ООО "Ангстрем"

Источник: Составлено автором

Из таблицы 1 "Качественный состав персонала ООО "Ангстрем" можно сделать несколько выводов:

Во-первых, от года в год увеличивается количественный состав, в связи с расширением сферы деятельности и предоставления отдельных услуг,

Во-вторых, возрастной состав также меняется, что обусловлено сменой кадров по причине увольнения на пенсию старшего поколения и прихода молодых сотрудников.

2.3. Управление изменениями в "Ангстрем"

В компании на данный момент реализуется организационный проект по совершенствованию системы управления офисом организации, рассмотрим его более подробно:

1) Цель разработки организационного проекта:

Разработка организационного проекта необходима для улучшения поддержки управления офисами для улучшения работы отдела и в результате повышения эффективности работы компании.

2) Основой для разработки организационного проекта являются следующие документы:

Основой для разработки организационного проекта является порядок генерального директора ООО «Ангстрем» по совершенствованию отдела поддержки офиса с целью улучшения функционирования отдельных секторов и подразделения в целом.

3) Требование о создании предмета управления.

Организационный проект по совершенствованию системы управления офисом организации отвечает следующим требованиям:

- надежность (вероятность того, что система управления работает плавно в течение определенного периода времени);

- безопасность (вероятность того, что система управления не отправит ошибочную информацию или управляющие сигналы в течение заданного интервала времени);

- иерархия (подчинение подсистем с обязательным приоритетом принятия решений более высоким, а также разделение функций управления и обработки информации между подсистемами, расположенными на разных уровнях управления - локальной, блочной и общей станцией);

4) Список проектных предложений:

1. Изменение организационной структуры подсистемы с поддержкой офиса в целях повышения эффективности персонала этой подсистемы.

2. Разработать должностные инструкции секретаря, руководителя бюро отдела приема, контроля и выдачи документов.

3. Разработка должностных инструкций секретаря, руководителя бюро отдела обработки информации.

4. Разработать должностные инструкции секретаря, руководителя бюро контрольной группы для оформления документации.

5. Нанимать персонал в бюро обработки информации в количестве 1 человека, чтобы избежать перезагрузки персонала, что обеспечит более эффективную работу отдела.

6. Проведение учебных семинаров по учету.

7. Внедрение нового программного обеспечения для автоматизации делопроизводства в организации.

8) Нормативно-методическая база проектирования.

Нормативно-методические документы, регламентирующие процесс организационного проектирования: Устав предприятия, Квалификационный справочник по должностям руководителей. Специалисты и другие сотрудники, штатное расписание, должностные инструкции.

6) Организация разработки организационного проекта

Сроки разработки и реализации проекта - 3 месяца.

Расходы:

- нанять персонал 1 чел. вакансия заместителя начальника канцелярии – заработная плата 15 000 рублей в месяц

- обучающие семинары – 3 семинара по 25000 рублей

- программное обеспечение 200 000 рублей

Итого: 420 000 рублей

Источники финансирования проекта - фонд развития.

7) Краткое технико-экономическое обоснование.

Введение таких должностей как: заместитель начальника канцелярии и программист поможет рационально распределить выполняемые отделом функции и ускорит выполнения заданий от руководства.

Обучающие семинары повысят уровень квалификации персонала, что повысит эффективность работы отдела.

Программное обеспечение поможет снизить риск возможных ошибок, вызванных человеческим фактором, и также ускорит выполнение определенных задач.

В связи с тем, что отдел канцелярии был достаточно сильно перегружен, функции, выполняемые в нем, были распределены нерационально, нужно увеличить штат подсистемы с целью улучшения работы организации и ввести новые должности заместителя начальника канцелярии и программиста (рис. 2, таблица 2).

Рис. 2. Схема оргструктуры функциональной подсистемы управления стандартизацией производства и схема оргструктуры функциональной подсистемы управления метрологическим обеспечением производства

Таблица 2

Управления метрологическим обеспечением производства

Была создана рабочая группа из наиболее активных и авторитетных сотрудников, которые сформировали первоначальную редакцию кодекса. В дальнейшем эта редакция и тема были вынесены на обсуждение ключевой категории - руководителям (90 человек) в формате делового форума. На следующем этапе лидер организации транслировал данные правила всем сотрудникам, инициировав разработку соответствующего регламента и создание комитета по этике, задача которого - оценка успешности внедрения кодекса поведения, отслеживание и решение спорных вопросов. В состав этого рабочего органа включены наиболее влиятельные и авторитетные руководители и представители коллектива (приложение).

Из оперограммы видно, что основные функции теперь выполняет зам. начальника канцелярии, тем самым разгружает начальника канцелярии и бюро обработки информации, также это помогает равномерно распределить нагрузку между отделами и тем самым повысить и улучшить работу отделов.

После разработки организационного проекта, докажем его социально-экономическую эффективность.

Вывод:

Таким образом, мы оценили организационные изменения проводимые в компании в данный момент, можем сделать вывод о том, что ООО "Ангстрем" реализует организационный проект по совершенствованию системы управления офисом организации, при этом проект является успешным, однако не имеет четкого плана. В результате в третьей главе мы предложим план внедрения мероприятий данного проекта.

3. Мероприятия по улучшению проведения организационных изменения в организации

Социально-экономическая эффективность отражает целесообразность расходования ресурсов на осуществление конкретно данного проекта.

В данном оргпроекте мною было предложено ввести 1 новую должность в отдел, такую как: Заместитель начальника канцелярии. Это можно обосновать тем, что отдел канцелярии был достаточно сильно перегружен, функции, выполняемые в нем, были распределены нерационально, отсутствовало делегирование полномочий.

Вводя данную должность, мы разгружаем начальника канцелярии и бюро обработки информации, вследствие чего отдел работает более эффективно положительно, влияя на работу организации в целом.

В этом разделе будут представлены характеристика и краткое содержание работ по внедрению оргпроекта, очередность их выполнения, сроки внедрения и ответственные исполнители (таблица 3).

Таблица 3

План внедрения проектных мероприятий