Файл: Анализ управления стратегическими изменениями и мероприятия по улучшению.pdf

4. Реинжиниринг процесса.

Следующим пунктом при управлении изменениями является определение потребности в ресурсах, необходимых для выполнения. Ресурсы, такие как например затраты времени или материальные затраты, напрямую зависят от инструментов рассмотренных выше. Чем больше глубина изменений, тем масштабнее затраты в ресурсах. При управлении изменении обычно возникает вопрос: на какую область первоначально должно быть обращено внимание [12, с. 53]. Для определения таких областей проводится исследование сути проблемы различными методами. В качестве методов наиболее часто выделяют:

- построение блок-схемы процесса;

- выявление критического инцидента;

- контрольный листок;

- диаграмма Парето [14, с. 69].

Данные методы позволяют понять суть возникшей проблемы и даже отчасти проанализировать ее, но для более глубокого анализа и выявления причин возникновения с последующим принятием решений по данной проблеме, необходимо использовать такие инструменты, как гистограммы, диаграммы причин и результатов и др.

Все ранее рассмотренные инструменты предназначены для принятия решений или для разработки действий. Однако предложения по совершенствованию необходимо претворить в жизнь. Задача внедрения очень трудна. Она фактически состоит из нескольких подзадач:

1) Сортировка и ранжировка предложений по совершенствованию.

2) Организация внедрения.

3) Определение целей усовершенствований.

4) Разработка плана внедрения [2, с. 53].

5) Создание условий и благоприятного климата для внедрения.

6) Непосредственная реализация внедрения. Чаще всего возникают вопросы, связанные с решением поставленных подзадач, решение которых зависит от выбранных инструментов. К таким инструментам относят:

1) АΔТ анализ.

2) Дерево (иерархическая диаграмма).

3) Программа процесса принятия решений [17, с. 89].

4) Анализ поля сил. Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершенствований на предприятии — создание подходящих условий для правильного восприятия предлагаемых изменений, а также создание благоприятного климата для внедрения [7, с. 92]. На заключительном этапе изменений руководителю следует подвести итоги, измерить полученные результаты; сопоставить полученные итоги с планируемыми результатами деятельности; проанализировать ход выполнения комплексной программы внедрения изменений, причины отклонений; оценить модификацию самого предприятия вследствие осуществленных изменений. Недостаточный контроль приводит к превышению расходов или увеличению времени выполнения проекта. Рост расходов означает не только нарушение финансовых планов, но также в случае крупных проектов необходимость привлечения средств, превышающих возможности компании, независимо от тех экономических выгод, которые можно ожидать в результате успешного завершения разработки [13, с. 93]. Увеличение стоимости разработки снижает преимущества лидирующего положения на рынке и сокращает период эффективной реализации продукта, поскольку момент его устаревания напрямую не связан с фактом задержки при первом появлении продукта на рынке. Мониторинг и контроль - важная часть процесса управления изменениями. Существует множество различных методов мониторинга и контроля процесса изменений. Все методы могут использоваться для различных целей и на разных этапах процесса трансформации: демонстрировать необходимость изменений, разрабатывать программу действий, уменьшать сопротивление, помогать людям решать новые проблемы в новых условиях, развивать чувство долга , ускорить реализацию, стимулировать достижение инициативы и творчества основных целей и т. д. [7, с. 53]

Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять изменения, но и помогать предприятию преодолевать трудности, которые могут возникнуть в процессе изменений [14, с. 73].

Рассматриваемая модель и методология применимы для высокотехнологичных предприятий, но каждый из них нуждается в индивидуальном подходе с его предположениями в процессе совершенствования. Этот метод точно отражает процесс внесения изменений в любое высокотехнологичное предприятие, а его применение влияет на такие компоненты процесса, как персонал, организация и другие. Инструменты, используемые в методологии, могут использоваться как в совокупности, так и индивидуально для управления процессом изменений.

В рыночной экономике выживают только те, кто способен быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и требованиям [9, с. 62]. Управление организационными изменениями является ключом к достижению целей в кратчайшие сроки. К сожалению, из-за того, что бизнес в России появился сравнительно недавно, многие предприниматели предпочитают добиваться максимальной стабильности, забывая о преимуществах и новых возможностях. Согласно статистическим данным, из-за этой нерешительности, что 9 из 10 фирм закрыты в течение 5 лет, и действительно успех заключается именно в адаптации к новым условиям.

Изменения в организации - процесс очень трудоемкий, особенно если в штате работает более 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Большая сложность заключается не столько в техническом оборудовании или обучении, сколько в психологическом плане. В течение долгих лет работы человек уже развивает свои привычки, привязанности и слабости, создает вокруг себя так называемую зону комфорта. Новые стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторые из колеи, что снижает эффективность работы в течение длительного времени [9, с. 71].

Поэтому управление организационными изменениями включает в себя множество аспектов, в том числе и психологических, которые позволяют в минимальные сроки вернуть производительность на тот же уровень, что и был перед введением новшеств. Согласно научному определению, управление организационными изменениями – это система действий и подходов к переводу организаций или структурных подразделений из нынешнего положения в желаемое будущее.

Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления [8, с. 31]:

- Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса.

- Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение.

- Закрепление изменений [17, с. 42].

Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь проект, является фиксация полученного опыта. К сожалению, среди наших предпринимателей таких руководителей единицы. Поэтому компании часто прибегают к помощи внешнего консультанта

Со стороны этого специалиста, безусловно, требуется уровень предельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, принципиально отличающихся от существовавших ранее [2, с. 53]. Но практика, к сожалению, подтверждает иное. Так, одна из петербургских организаций, являющаяся, по сути дела, группой компаний, ведущих многопрофильный бизнес, достигла своего организационного "предела", "предела" своей эффективности. Собственники бизнеса понимали, что настоящий уровень организации уже не позволяет решать задачи и достигать цели, которые ранее казались вполне достижимыми. Структура организации не соответствовала реально протекающим процессам.

В работе организации стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались, а некоторые - так и оставались "бесхозными". Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса. Этот перечень проблем можно продолжать и далее, главное - собственники пришли к пониманию того, что требуются "свежие" решения и иной подход к их родному "детищу", которое стало перерастать своих "родителей" [4, с. 71].

Управление изменениями в организации можно разделить на три большие группы:

1. Технологические, которые включают в себя приобретение нового оборудования, приборов, технологических схем и так далее.

2. Продуктные изменения касаются нацеленности на выпуск новых материалов и изделий [5, с. 99].

3. Социальные нововведения включают в себя несколько больших подгрупп, к которым можно отнести следующие: экономические (система новых материальных стимулов, показателей заработной платы); организационно-управленческие (комплекс новых организационных структур, в которых осуществляется выработка решений); социальные (речь идет о целенаправленных изменениях внутриколлективных взаимоотношений – выборность мастеров, бригадиров, руководителей и так далее); правовые, которые главным образом выступают в качестве изменений в хозяйственном и трудовом законодательстве.

В целом, последняя подгруппа отражает управление изменениями на предприятии с точки зрения контроля над сотрудниками и внутренними процессами. Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным [2, с. 53].

Вывод:

В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и выпуске сотрудников, появлении новых и ликвидации старых подразделений. Наблюдается усиление или ослабление влияния единиц. Организация потрясена крупными или незначительными конфликтами.

2. Анализ управления стратегическими изменениями в организации на примере "Ангстрем"

2.1. Краткая характеристика исследуемого предприятия

"Ангстрем" является головным разработчиком и основным поставщиком специальных электронных компонентов и изделий микроэлектроники для стратегических отраслей российской экономики, включая оборонную и космическую отрасли. В настоящее время "Ангстрем" лидирует в России в области разработок и производства специальных радиационно-стойких электронных компонентов на основе КМОП-технологии "кремний на сапфире", микропроцессоров, микросенсоров и микродатчиков, а также изделий силовой электроники. Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура компании

В 1980-е годы доля "Ангстрема" в мировом рынке микросхем для микрокалькуляторов, электронных часов и игр составляла более 90 %. А в 1988 году "Ангстрем" разработал первые в стране 32-разрядный микропроцессор и динамическое ОЗУ емкостью 1 Мбит. Помимо часов и калькуляторов, российские чипы используются в периферии компьютеров (клавиатура, питание) и различной бытовой технике. Зарубежных покупателей они привлекают качеством и дешевизной.

Наряду с продукцией специального назначения, "Ангстрем" производит широкий спектр изделий для массового потребительского рынка: микропроцессоры, микроконтроллеры, калькуляторы, драйверы, статические и динамические запоминающие устройства, логические и цифровые микросхемы, преобразователи, силовую электронику и другие ИЭТ. Заказчиками продукции "Ангстрем" в РФ выступают практически все ведущие игроки рынка — почти 5000 государственных и частных компаний.

2.2. Применение основных законов организации в ООО " Ангстрем "

На начальном этапе своего существования (1998-2000) предприятия характеризуется ограниченной стратегией роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей, с поправкой на инфляцию. Выбрали этот вариант, потому что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Управление в целом, не любит перемен. Но результатом такого выбора могут быть скрытоеснижение инфляции. Для успешно действующих предприятий с ограниченной стратегии роста, является необходимой стратегией, которая характеризуется ростом производства и реализации, ставка которых не должна превышать темпы экономического роста в мировом сообществе.

Далее, войдя в стадию быстрого роста (2000-2003 гг.) "Ангстрем" выбрал стратегию роста. Эта стратегия была реализована в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества.
Вступив в 2003 году в стадию зрелости " Ангстрем" оставил стратегии роста. Планирование роста предприятия, т.е. ежегодный прирост объемов производства и экономической активности, в процентах к предыдущему году, является связующим звеном между стратегическим и фактическим тактического финансового планирования. Решение этой задачи является инструментом корректировки стратегического финансового плана в соответствии с фактически достигнутых в начале года результатов и положения, созданного на этот раз финансового рынка. Планирование роста на анализируемом предприятии был проведен в два этапа.

Этап I. Планирование роста в устойчивом состоянии предприятия, т.е. при сохранении их в план года на уровне основные показатели эффективности предприятия, прибыли, выделенных на разработку, построение собственных средств всего этого дохода и сохранения структуры капитала. Расчет роста на данном этапе проводится в следующей последовательности.