Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Сущностная характеристика и содержание организационной культуры предприятия).pdf

Лучшим показателем эффективного использования корпоративной культуры в мотивации персонала является низкая текучесть кадров и постоянный приток новых активистов. Это происходит в том случае, когда есть единодушие во мнении сотрудников о целях и делах организации. Желание покинуть социальную группу, в которой человек находит полное понимание и взаимовыручку, в таком случае просто не возникает. А для людей, еще не являющихся активистами организации, высокая сплоченность команды и единодушие сотрудников могут стать определяющими факторами для начала общественной работы. [19, С.84]

Таким образом, прочная и эффективная организационная культура безусловно важна, что связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

1.2. Методика диагностики и формирования организационной культуры организации

Как отмечалось выше, формирование организационной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

определение миссии организации, базовых ценностей;
формулирование стандартов поведения членов организации;
формирование традиций организации;
разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. [5, С.452]

Кроме того, можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.
Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся.
Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной. [6]
Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».
Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее. [6]

Формируя организационную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания сформировавшейся организационной культуры определяющую роль играют три фактора:

отбор персонала;
деятельность высшего руководящего звена;
культурная адаптация и ее основные стадии.

Таким образом, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

К базовым элементам корпоративной культуры можно отнести миссию и философию организации, ее базовые цели, этический кодекс, корпоративный стиль.

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. В основе этого процесса - определение миссии организации; определение основных базовых ценностей компании. При грамотном подходе к этому процессу корпоративная культура будет являться мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.

Глава 2. Оценка и УПРАВЛЕНИЕ организационной культуры ООО «Северный город»

2.1 Организационная характеристика ООО «Северный город»

ООО «Северный город» начало свою деятельность в 2014 году. Эта «молодая» компания за несколько лет существования на рынке недвижимости сумела завоевать доверие и уважение клиентов и составить достойную конкуренцию одним из самых крупных агентств недвижимости в городе Мурманске.

Общество с ограниченной ответственностью «Северный город» является коммерческой фирмой, созданной в соответствии с Гражданским кодексом РФ [1] и ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14 ФЗ от 08.02.1998г. (ред. от 23.04.2018г.) [2].

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании:

1) Устава, введенного в действие решением единственного участника общества № 2 от 07 февраля 2014 г. [20];

2) Свидетельства о постановке на учет российской организации в налоговом органе по месту ее нахождения;

3) действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Северный город», сокращенное фирменное наименование ООО «Северный город».

Риэлтерская деятельность компании, предусмотрена действующим законодательством как лицензионная и осуществляются на основании полученной лицензии.

В настоящее время ООО «Северный город» предоставляет следующие услуги:

продажа недвижимости;
покупка недвижимости;
аренда недвижимости;
сопровождение сделок с недвижимостью;
ипотечное брокерство;
страхование недвижимости;
согласование перепланировок.

ООО «Северный город» сопровождает клиента на всех этапах приобретения, продажи или аренды жилья: от предварительных консультаций и подбора вариантов до окончательного подписания договора, заключения сделки.

ООО «Северный город» проводит сделки: купли-продажи, дарения, аренды с любыми видами недвижимости: квартирой, комнатой, земельным участком, домом, дачей, гаражом.

ООО «Северный город» гарантирует: качество, надежность, конфиденциальность.

Оказывает дополнительные услуги: