Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность и значение развития персонала организации).pdf

Согласно данным таблицы 2.4, в ООО «СЛК» в течение анализируемого периода имеет место как внутреннее перемещение работников (повышение по должности старшего кладовщика терминала А на основании высоких показателей результативности труда до заведующего складским хозяйством в 2016 г. в связи с выходом на пенсию работника, ранее занимающего данную должность), так существенное внешнее движение кадров (наличие 5 случаев увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины в течение всего исследуемого периода в комплексе с высокими показателями уволившихся по собственному желанию). Расчетное значение коэффициента текучести в период 2016-2018 г.г. находится в интервале 8,75-15,63%, что значительно превышает установленную норму данного показателя (3-5%). Данный факт, наряду с выявленным ранее превышением темпов роста среднегодовой заработной платы работников компании над темпами изменения производительности их труда, имеет значение негативного фактора для деятельности ООО «СЛК» и свидетельствует о снижении мотивации сотрудников, что впоследствии может значительно снизить эффективность деятельности предприятия и обусловить значительные барьеры в его развитии.

Таким образом, в рамках второго раздела работы установлено, что в целом деятельность ООО «СЛК» характеризуется положительной динамикой таких основных организационно-экономических показателей, как чистая прибыль, фондоотдача, рентабельность продаж и услуг. Однако наряду с данными фактами наблюдается снижение оборачиваемости активов компании и превышение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала над темпами изменения показателя производительности труда, что впоследствии может негативно повлиять на общую результативность и эффективность деятельности ООО «СЛК».

Проведенный анализ организации развития персонала ООО «СЛК» показал, что на предприятии в течение исследуемого периода применялись исключительно методы обучения с использованием услуг сторонних организаций (автошкола для водителей погрузчиков; центры профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации г. Самара). Данные методы характеризуется отрывом от производства (в частности, для водителей погрузчиков), существенными затратами на обучение и командировочные расходы. Также, при условии формальной регламентации процесса развития персонала компании период 2016-2018 г.г. характеризуется высоким коэффициентов текучести кадров, значительно превышающим установленные показатели (8,75-15,63% при норме 3-5%), что подтверждает риск снижения мотивации сотрудников, как следствие - сокращение показателей эффективности деятельности предприятия и значительные трудности в его развитии.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА ООО «СЛК»

3.1 Мероприятия по развитию персонала организации

Проведенный в рамках второго раздела работы анализ позволили выявить в деятельности объекта исследования существенные недостатки:

• превышение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала над темпами изменения показателя производительности труда, что впоследствии может негативно повлиять на общую результативность и эффективность деятельности ООО «СЛК»;
• на предприятии в течение исследуемого периода применялись исключительно внешние методы обучения персонала (автошкола для водителей погрузчиков; центры профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации г. Самара), характеризуемые отрывом от производства (в частности, для водителей погрузчиков), существенными затратами на обучение и командировочные расходы;
• при условии формальной регламентации процесса развития персонала компании, в период 2016-2018 г.г. выявлен коэффициент текучести кадров, значительно превышающий установленные показатели (8,75-15,63% при норме 3-5%), что подтверждает риск снижения мотивации сотрудников, как следствие - сокращение показателей эффективность деятельности предприятия и значительные барьеры в его развитии.

Приведенные факты обусловили целесообразность разработки мероприятий, направленных на устранение выявленных проблем (Таблица 3.1).

Эффективным методом решения задачи повышения мотивации персонала к труду, снижения текучести при минимальных затратах является его развитие посредством внедрения системы наставничества на предприятии.

Таблица 3.1 - План мероприятий по устранению выявленных проблем в развитии персонала ООО «СЛК»

Наставничество представляет собой организацию профессиональной деятельности работника, вновь поступившего в организацию (или занявшего данную должность вследствие внутреннего движения кадров), как правило, без отрыва от производства, под руководством более опытного специалиста предприятия в выполнении данных трудовых функций. Данный подход к развитию персонала представляет собой форму индивидуального консультирования, проводимого в соответствии с установленной программой, направленного на организационные, карьерные и личностные преобразования обучаемого. Базирующегося на развитии взаимоотношений между наставником и обучаемым, формировании обратной связи и обмене знаниями и навыками при выполнении профессиональных задач в рамках определенной трудовой сферы деятельности.

Алгоритм внедрения системы наставничества в деятельность по развитию персонала ООО «СЛК» состоит из следующих этапов:

1. Разработка локального нормативного акта и соответствующей распорядительной документации.

В качестве локального нормативного акта для ООО «СЛК» предлагается «Положение о наставничестве», отражающее основные цели внедрения данной системы развития персонала, ответственности сторон, показатели процесса, принципы и методы организации наставничества, оценку результатов реализации данного процесса. Пример содержания основных разделов данного локального акта приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Пример содержания основных разделов «Положения о наставничестве» ООО «СЛК»

Следует отметить, что при разработке содержания разделов и структуры положения необходимо учитывать специфику выполняемых профессиональных задач, уровень квалификации наставника и обучаемого, основные цели данного процесса и условия его реализации.

Перечень распорядительной документации, необходимой для обеспечения формализации и регламентации процесса внедрения системы наставничества, включает приказы о назначении наставников и закреплении за ними обучаемых, изменении их рабочего графика, установлении доплат к заработной плате наставников и т.д.

1. Установка критериев отбора наставников. Для ООО «СЛК» в качестве наставника может выступать работник, имеющий стаж более 3 лет в данной компании, высший квалификационный разряд в профессиональной сфере (например, 7-й разряд в управлении погрузчиком), характеризуемый отсутствием случаев нарушения трудовой дисциплины и выполнением плана работ в полном объеме.
2. Установка критериев отбора обучаемых. В ООО «СЛК» в качестве обучаемых могут быть приняты работники, вновь поступившие на работу во организацию или занявшие данную должность вследствие внутренних перемещений кадров; при этом данные сотрудники должны характеризоваться оптимальным возрастом для реализации процесса обучения (как правило, до 45 лет - более 80% персонала компании по ранее установленным данным), наличием базового образования в данной сфере деятельности, мотивацией, стремлением и личным желанием к обучению. Представление кандидатур в обучаемые производится посредством рекомендаций и формирования характеристик руководителем структурного подразделения, в котором установлена потребность в наставничестве.
3. Выбор наставника и закрепление обучаемых. В зависимости от специфики и уровня трудоемкости выполняемых профессиональных задач, на наш взгляд, в сфере логистических услуг при закреплении обучаемых за наставником я оптимальными являются соотношения 1:1 и 2:1 (один обучаемый - один наставник, два обучаемых - один наставник).
4. Разработка индивидуального плана наставничества.

Данный документ содержит информацию о наставнике и обучаемом, а также детализацию основных этапов данного процесса. Вариант типового индивидуального плана наставничества для ООО «СЛК» представлен в приложении А.

1. Организация наставничества в соответствии с утвержденным индивидуальным планом.
2. Оценка результатов наставничества и степени достижения установленных целей, на основании которой осуществляется принятие решение о вознаграждении/смене наставника и целесообразности дальнейшего служебного продвижения обучаемого.

Таким образом, предлагаемый алгоритм внедрения наставничества в деятельность по развитию персонала ООО «СЛК» можно представить следующим образом (Приложение Б).

В современных условиях глобализации и информации бизнес-процессов особой актуальностью характеризуются мероприятия, направленные на повышение оперативности принятия управленческих решений, их качество и обоснованность, с целью организации развития персонала объекта исследования, повышения мотивации, усиления степени лояльности и снижения коэффициента текучести кадров. В связи с чем, на наш взгляд, комплексным решением задачи развития персонала ООО «СЛК» является внедрение программного продукта «HR- Compact», применение которого направлено на ведение учета организации и результатов процедур по развитию персонала предприятия и снижение трудоемкости принятия соответствующих управленческих решений. Бизнес-процессы, автоматизируемые, представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Автоматизируемые «HR- Compact» бизнес-процессы

Существенным преимуществом приобретения и установки данной информационной системы является возможность интегрирования ее блоков с имеющимся в ООО «СЛК» кадровым модулем ERP-системы, а также наличие функции проектирования, наполнения и актуализации собственного образовательного портала для организации корпоративного обучения (Рисунок 3.2).

«HR-Compact» обеспечивает возможность организации оперативной обратной связи с работником предприятия в процессе развития и обучения, предоставления сотрудникам возможностей использования дополнительных сервисов (в форме дистанционного обучения, тестирования, общения).

Согласно схеме 3.1, основными функциями предлагаемого к внедрению программного продукта «HR-Compact» являются:

1. Формирование характеристик и проектирование модели организационной структуры управления компанией.
2. Внедрение программного продукта «HR-Compact» основано на интеграции с функционирующей на предприятии в ООО «СЛК» кадровым модулем ERP-системы. Это обеспечивает доступ к информации о структуре предприятия и работниках. Синхронизация данных регулярна, через интервалы времени, установленные системным пользователем. По завершению этапа каждому их сотрудников будет присвоено имя и индивидуальная комбинация знаков (пароль) для доступа к информации на портале.

Рисунок 3.3 - Функциональные возможности