Файл: Управление конфликтами в организации (Почему может возникнуть конфликт).pdf

Человек может включать за­щитные механизмы, демонстрируя при этом негативные для об­щения виды поведения, а именно:

1. Человек пытается найти виноватых, обвиняет свой коллектив во всём.
2.  Критикует, ругается, показывая превосходство перед другими членами группы.
3. Пропадает увлечённость к работе, появляется постоянная молчаливость.
4. Сотрудник начинает позволять себе посторонние разговоры во время делового обсуждения.

3. Управление конфликтной ситуацией

  Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией -структурные и межличностные. Давайте поговорим о них.

Но перед этим следует отметить, что руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта, но это лишь в каком-то конкретном случае. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику^[7].

Структурные методы подразумевают под собой разъяснение требований к работе.

Наверное, это самый лучший метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт.

• Дисфункциональный конфликт – это столкновение интересов, которое ведет к сплошным потерям со стороны личности, группы лиц и организации. Это происходит, когда два работника не могут сработаться.

 Нужно упомянуть такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых сам, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Она упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо поводу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, который примет решение за них^[8].

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждение используют как метод управления конфликтом. Люди, которые стараются для общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.1 Реакция руководителя на возникший конфликт

Ни один конфликт в организации не начинается сразу. Он имеет несколько стадий. Для начала проходит предконфликтная стадия. Появление каждого конфликта связано с наличием объекта, при обладании которым, достижение или принадлеж­ность к которому вызывает ограничение потребностей двух или более субъектов, втянутых в конфликт. Этот объект должен быть принци­пиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обыч­но этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в мо­мент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

На предконфликтной стадии мы не видим инцидента. Начитают возникать лишь скрытые конфликтные взаимодействия целью которой является ввести конкурентов в заблуждение. Хоть сотрудники и достаточно хорошо знают друг друга, на предконфликтной стадии они не рассматривают их, как своих соперников^[9].

Предконфликтная стадия делится на несколько этапов:

1. Установление причин конфликта. Сотрудники организации определяют причину возникновения конфликта и как они задействованы в нём. Таким образом, руководитель определяет, кто из работников не выполняет его требования, почему эти люди не сошлись во мнениях. В процессе структурного конфликта каждая из соперничающих сторон определяет, чем другая группа воздействует на них.
2. Вторым этапом выступает оценка потенциальных возможностей соперников, стараетесь понять, чем же они могут превзойти вас.Оценка играет очень важную роль в развитии всего конфликта, она способствует правильному распределению наших ресурсов (материальных, финансовых, документальных). Если этого не сделать, то соперник легко одолеет вас.
3. После этого наступает стадия, в которой сотрудник старается найти союзника. Человека, который будет разделять его взгляды на данную конфликтную ситуацию. В организации, в которой все очень тесно связаны, человек себя чувствует неуютно, поэтому он пытается найти для себя спутника, которым вместе с ним разделит его переживания и будет его поддерживать время от времени. Если сотрудник вступил в конфликт с руководителем, то он пытается вывести на свою сторону других людей, работающих с ним в одной организации, пытается обыграть ситуацию в выгодном для себя свете, а начальство в плохом.

Суть предконфликтной стадии- это подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, вовлечение в конфликтную ситуацию других подразде­лений организации и отдельных личностей. Для предконфликтной стадии характерен особый психологичес­кий настрой - социальная напря­женность. Социальная напряженность устанавливает психологические барьеры и стереотипы, вызывает у нас нарушения в поведении, потере контроля, всё это не даёт нам нормально общаться с другими. Также этот настрой может выйти за пределы рабочего места и войти в нашу личную жизнь.

Далее появляется стадия непосредственно конфликта, характеризуется она двумя основными признаками, появление которых показывает нам о наступлении конфликта.

Первым признаком является: Настаивание на борьбу между соперниками. Лидер группы обязан поддерживать стремление у остальных участников конфликта, не должен дать им отступить назад. Если лидер не установит это, то конфликт не начнёт разгораться, у других участников будет пропадать мотивация и это приведёт к завершению конфликта.

Второй признак: ярко выраженный инцидент между соперниками. В это могут входить такие ресурсы как:

1. Авторитет и экспертные качества.
2. Очень хорошие познания в своей сфере (высшее образование).
3. Ваш статус, силовые ресурсы (должность в организации).
4. Общественное мнение членов организации и престиж.
5. Информация, которая актуальна для данной темы.
6. Авторитетные, влиятельные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации.

Руководитель ни в коем случае не должен “убегать” от конфликта. Для него крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Одной из ее составляющих выступает конфликтная компетентность. Она предусматривает под собой^[10]:

• умение конструктивно реагировать на критику
• понимание, из-за чего могут возникнуть конфликт между людьми
• умение предвидеть последствия конфликтов в той или иной ситуации
• умение предотвращать конфликтные ситуации
• умение давать оценку возникающим конфликтам
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации

Еще до собеседования руководителю нужно дать понять, что конфликт - это не унижение, он не затрагивает честь и его достоинство, а лишь часть его жизни, конфликт вполне возможно разрешить. Руководитель должен показать, что он готов помочь тебе и не будет отчитывать тебя и лишать зарплаты. Это поможет ему сделать первый шаг. Далее от лица руководителя вам стоит придерживаться неких правил в процессе дальнейшего разговора^[11]:

• Дайте сотруднику выговориться, ни в коем случае не перебивайте его, даже если он говорит долго и делает паузы. Перебить-значит показать ваше неуважение и нетерпение.
• Не молчите. Задавайте вопросы, которые ему откроют глаза. Бывает, что то, что кажется серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема закопана глубже.
• Покажите ему, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно, но и что хотите последствий, а просто решить всё умеренно.
• Гарантируйте ему то, что его проблема останется в этих четырёх стенах и он может полностью рассказать обо всём.

     Будьте бдительны. Если сотрудник обсуждает с начальником свою личную проблему, в момент разговора - он легко раним. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя виноватым и перестанет реагировать на вашу помощь. Цель подобного разговора- это оказание помощи для развития “самопомощи”. Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать всё в свои руки, а дать ему принять решение самому. Иначе сотрудник ничему не научится и продолжит наступать на грабли.

 Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста. Поэтому дайте ему возможность сделать всё самому.

3.2 Структурные методы разрешения конфликта

Для начала дадим определение структурным методам. Они воздействуют только на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответствен­ности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким мето­дам относят: требования к работе, использова­ние координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. Поговорим о каждом из этих методов^[12]. Самым эффективным из всех является разъяснение требований. Каждый работник обязан иметь точное представление о своих обязанностях, правах и нести ответственность за свои действия. Этот метод реализуется при разработке регламентирующих распределениях функций, документов, должностных инструкций, правах и ответственности. А также руководитель сам для себя уясняет все эти вопросы, чтобы понимать кому какую работу назначать.

Использование координационных механизмов заключается в использовании структурных подразделений должностных лиц или организации, которые, если это будет необходимо, вмешаются в конфликт и помогут устранить причины спора. Один из самых распространенных механиз­мов-это полномочия, которая упорядочивают взаи­модействия людей, принятие решений и потоки внутри организации. Если сотрудники не сошлись мнением по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратив­шись к общему руководителю. После этого подчинённые обязаны выполнить его указания, что и предотвратит конфликт.

Разработка и уточнение общеорганизационных целей – это как мотивация для всех сотрудников организации, она побуждает объединить общие усилия и направить их на достижение целей. К примеру, если три смены отдела по производству конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Точно так же, установите цель для всей организации в целом и это будет так же способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, котором будут довольны обе организации, а не только их собственная. Если организация расскажет о своих ценностях, то она раскроет свою цель. Это нужно для того, чтобы добиться общей деятельности всего персонала. А также уменьшить вероятность возникновения последующего конфликта.

Создание обоснованных систем вознаграждения также используется для управления конфликтной ситуацией, т.к. справедливое вознаграждение позитивно сказывается на поведение людей и позволяет избежать дальнейших не благоприятных конф­ликтов. Люди, которые внесли вклад в общеорганизационную цель, помогают другим группам организации. Поэтому их стараются отблагодарить премией, благодарственным письмом или даже повышением. В этой системе очень важно, чтобы она не поощряла тех, кто не внёс свой вклад в это. Эта система скоординирована только на тех, кто способствует осуществлению общих целей, тем самым помогая понять людям, как им следует поступать в той или иной конфликтной ситуации, и чтобы это соответствовало правилам руководства.

3.3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Томас Кеннет – известный американский специалист в области психологии конфликта. Его значительный вклад в современную психологическую науку заключается в том, что он выделил пять основных типов поведения людей в конфликтных ситуациях и разработал методику для определения склонности человека к одному из этих типов. В основе классифи­кации - направленность удовлетворения интересов конф­ликтующих сторон^[13]. (Рис №.1, см. в приложении)