Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ПАО «Сбербанк России»).pdf

- адаптация новых сотрудников. Данная адаптация в свою очередь помогает всем работникам познакомиться с деятельностью Сбербанка, а также приспособиться к атмосфере. Для таких новых специалистов реализуются программы подготовки к рабочему месту на основе планов адаптации. В данный план адаптации входят такие мероприятия как: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на своем рабочем месте, а также подведение итогов адаптации. Период адаптации новых специалистов определяется на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации помогают сотрудникам более качественно и быстро приспособиться к работе и к должности. После адаптации каждый работник становится полноценным членом команды Сбербанка.

- профессиональное развитие осуществляет тренинги, лекции, а также игра в деловые игры. При помощи профессионального развития все работники организации осваивают продукты банка, а также учатся взаимодействовать с коллегами и клиентами. Тем самым это помогает работникам улучшить свои результаты работы.

- формирование кадрового резерва. Процесс формирования кадрового резерва в Сбербанке включает в себя линейных руководителей, руководителей высшего и среднего звена и который представляет собой систему из нескольких этапов:

• планирование потребности в кадровый резерв, то есть на данном этапе определяется и планируется ротация персонала, сама потребность в должности в кадровом резерве, также возможна рекомендация лучших руководителей на кадровых комиссиях;
• проведение мероприятий по отбору кандидатов в кадровый резерв, данный этап характеризуется тем, что проводится оценка профессиональных компетенций каждого кандидата, оценивается уровень знаний английского языка, а также определяется соответствие профессиональных компетенций у кандидата с ключевой должностью;
• утверждение кадрового резерва, на этом этапе уже утверждается список кадрового резерва, также планируется карьера и разрабатывается план развития персонала;
• развитие кадрового резерва, этот этап характеризуется тем, что при помощи длительных стажировок, которые обеспечивает Сбербанк, обеспечивается необходимый опыт, знания, навыки и умения, также происходит обучение руководителей любого звена не только через опыт других, но и руководители обучаются по специальной программе в корпоративном университете;
• вхождение на ключевую позицию, то есть происходит обеспечение доступности и открытости базы кадрового резерва, подтверждается статус готовности резервиста и осуществляется соответствие ключевой должности с профилем и компетенциями резервиста.

В целом можно сказать, что формирование кадрового резерва происходит на ключевые позиции, а на другие действует принцип преемственности. Формирование кадрового резерва осуществляется на два года и обновляется на ежегодной основе в соответствии с потребностями Сбербанка. Данный резерв утверждаются руководителями соответствующего звена, которые в свою очередь принимают решения о назначении на определенную ключевую позицию.

Также можно отметить, что в кадровый резерв входят список руководителей, которые в свою очередь имеют очень высокие результаты деятельности, обладают широким потенциалом к развитию, а также имеют высокий уровень мотивации, чтобы занять ключевые должности в течение двух лет.

Самым ключевым элементом в формировании кадрового резерва в Сбербанке является индивидуальный план развития, который включает в себя совокупность мероприятия, которые проходят в определенный период времени для повышения эффективности всего персонала, а также продвижение карьерного роста.

Индивидуальный план развития формируется в начале календарного года и утверждается вышестоящим руководством сроком на один год, то есть данный план разрабатывается самим работником самостоятельно и согласуется со своим руководителем. При этом план должен выполняться для способствования развитию потенциала персонала, повышения уровня профессиональных компетенций, а также помощи в решении профессиональных задач.

В индивидуальный план развития работника входят следующие мероприятия: самостоятельное обучение; участие в различных мероприятиях, которые помогут работнику получить ценный опыт; ротация; наставничество и коучинг; стажировки; выполнение других сложных задач или поручений от руководства.

Также можно отметить, что для саморазвития сотрудников Сбербанка существует для руководителей «Виртуальная школа». Виртуальная школа Сбербанка - уникальный портал для дистанционного обучения и развития персонала, который предоставляет доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени. Данная школа осуществляет: возможность обучения из любой точки мира, где есть доступ в Интернет; индивидуальное планирование обучения на основе корпоративной матрицы компетенций; проведение вебинаров и онлайн–конференций; тестирование и оценка руководителей, а также сотрудников.

В целом можно сказать, что Виртуальная школа Сбербанка помогает сотрудникам планировать не только само обучение, но и выстраивать индивидуальную траекторию развития, которая в свою очередь включает в себя корпоративную модель компетенций. Данная модель характеризуется ключевыми навыками, которые помогают работнику развить, чтобы быть намного успешнее. Такими навыками могут быть: саморазвитие, инновационность, ориентация на результат, креативное и системное мышление, командность.

4. Внедрение стратегии развития персонала.

В частности, внедрение происходит таким образом, что мероприятия по развитию персонала, которые будут применены в данной стратегии, регламентируются документами, то есть определены только сроки, мероприятия и работники, которые нуждаются в развитии.

Выводы

В ходе работы была проанализирована политика развития персонала Сбербанка которая в свою очередь характеризуется как ситуативная и системная, то есть имеет двойственный характер. В Сбербанке чаще всего применяется ситуативная, то есть направлена на конкретные проблемы, другими словами можно отметить, что политика не имеет долгосрочный характер.

В Сбербанке этапов по политике развития персонала не так уж и много, возможно они не все раскрыты, но организация любым образом осуществляет всячески любые мероприятия по развитию своего персонала, применяя такие методы, которые помогут не только разглядеть в работнике какие – то определенные особенности, но и для самого работника помогут понять для чего он работает в данной организации и какие цели он хочет достичь.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования политики развития персонала ПАО «Сбербанк России»

В ходе анализа существующей политики развития персонала Сбербанка были выявлены следующие проблемы:

- стратегия развития персонала не соответствует стратегии бизнеса организации;

- компетенции каждого работника оцениваются не в полном объеме;

- отсутствует план разработки политики развития персонала на долгосрочную перспективу;

- отсутствие конкретного плана по внедрению политики развития персонала.

На основе данных проблемы были предложены следующие мероприятия по совершенствованию политики развития персонала:

1. Увязка стратегии развития персонала со стратегией бизнеса.

Данные стратегии могут выглядеть в таблице следующим образом.

Таблица 7

Долгосрочный план бизнеса и план развития персонала

При составлении плана развития персонала организации необходимо
сначала составить его на небольшой срок, то есть на месяц, при этом рассчитывая бюджет организации, а после этого можно уже составить план на квартал и на год. План развития персонала может выглядеть следующим образом:

Таблица 8

План развития персонала

Таким образом, данным планом можно показать, что определяются цели и задачи, которые стоят перед организацией. Кадровые мероприятия в свою
очередь обеспечивают определенные мероприятия по развитию персонала, в
основном тех, работников которые нуждаются в развитии, отправляют в Корпоративный университет Сбербанка, где проходит множество семинаров,
лекций и тренингов. Также в мероприятия по развитию персонала в Сбербанке входят такие как: отбор, обучение персонала, аттестация.

В колонке ответственный указываются лица, которые несут определенную ответственность за разработку, организацию и контроль стратегии развития персонала. В Сбербанке ответственными являются: вышестоящее руководство, кадровые подразделения, руководство филиала.

Колонка сроки указывает на дату, то есть на какой период времени составлен план. И последняя колонка то ресурсы, которые необходимо для осуществления каждого шага по развитию персонала.

В целом о плане можно сказать, что для того чтобы план показал
эффективность, необходимо определить цель и задачи, далее построить шаги
для выполнения данных задач, также рассчитать используемые, при этом
затраты должны подразделяться на функции, то есть на что именно были
потрачены финансы (обучение, отбор, аттестация) и после всего этого
подготовить отчет (положения, сметы, графики).

2. Оценку компетенций персонала определить оценкой конкурентоспособности персонала.

Конкурентоспособность персонала характеризуется по следующим
показателям:

Таблица 9
Показатели конкурентоспособности персонала

Данные показатели помогут выявить определенные характеристики и особенности каждого работника, который в большей степени соответствуют уровню профессионализма в деятельности организации.

Также данная оценка определяется индексом конкурентоспособности
отдельных категорий персонала. Она определяется следующей формулой:

где К_п - уровень конкурентоспособности отдельной категории персонала, і = 1,2,...,

n - количество характеристик,

аi- весомость і-й характеристики персонала,

βi - среднеарифметическая оценка і-й характеристика персонала по 5-
балльной шкале,

5,0 - максимальное число баллов, которое может получить оцениваемый персонал по каждой характеристике.

Возьмем для примера трех работников, которые непосредственно
взаимодействуют с клиентами. Операционисты - это работники, которые непосредственно связаны с обслуживанием клиентов в Сбербанке, также они занимается оформлением документов.

Таблица 10
Индекс конкурентоспособности операционистов