Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ПАО «Сбербанк России»).pdf

Данная стратегия определяет необходимые условия для принятия решения в стратегическом плане, устраняющие противоречия интересов организации и ее персонала. При этом организации необходимо понимать, на сколько данная стратегия реализуема на практике и какие изменения в работе самой организации требуются. Выделяют две стратегии развития персонала, которые изображены на рисунке 3.

Рисунок 3. Основные стратегии развития персонала

Рассматривая ситуативную стратегию персонала, можно сказать что она заключается в ситуативном обучении, когда соответствующие мероприятия проводятся под конкретные проблемы.

Также данная стратегия имеет свои как достоинства, так и недостатки. К достоинствам тренера фрилансера будет относится экономия на затратах, но и минусом будет служить отсутствие гарантии на качество данных услуг. В достоинствах консалтинговой компании в этом случае будет заключение договора, который будет гарантировать качество услуг, но и достоинством является высокие затраты^[13].

Вторая стратегия развития персонала формирует задачу которой является создание полноценной системы обучения сотрудников по определенному списку компетенций. Если рассматривать системную стратегию, она также имеет достоинства и недостатки. Достоинствами отдела кадров является индивидуальный подход к каждому работнику, сразу же недостатком является отсутствие необходимости материальной базы^[14]. Также в системной стратегии в консалтинговой компании преимуществом являться профессионализм тренеров, которые в свою очередь применяют новые метода развития персонала, но и недостатком конечно же является высокие затраты.

Стратегия развития персонала, также определяет методы профессионального развития персонала, в него входит: обучение персонала, профессиональная адаптация персонала, служебное и профессиональное продвижение персонала, управление деловой карьерой, работа с кадровым резервом и мотивация персонала^[15].

К каждой стратегии развития персонала относят определенные методы. Данные методы могут быть абсолютно разные и характеризовать данную стратегию по-разному. Ниже на рисунке указаны названия стратегии, а также указаны методы обучения, которые более характерны для каждой конкретной из стратегии. Методы применяемые в стратегии развития персонала представлены на рисунке следующим образом.

К методам ситуативной стратегии развития персонала относятся: консультирование, коучинг, семинары и тренинги. Все эти методы применяются в организации при необходимости решения каких–либо небольших задач, то есть при решении конкретной проблемы. Консультирование и семинары могут проводится как внутри организации, так и вне организации, возможно привлекая консультантов, но при этом организация должна учитывать и на это затраты^[16].

К методам системной стратегии относятся: адаптация, ротация, мотивация, а также тренинги. Данный методы ориентированы на дальнейшую перспективу, то есть формируют полноценную систему обучения персонала.

Адаптация осуществляется не только у тех работников, которые только пришли в организацию и осваиваются, при этом не имея профессионального опыта, но и для тех работников, которые уже давно работают в организации и имеют достаточно высокий профессиональный опыт в организации.

Мотивация может использоваться как материальная, так и не материальная. При этом необходимо учитывать в чем заключается потребность каждого работника.

При ротации работник может сам осознать, что ему необходимо поменять что – то в своей работе или же сам руководитель поймет, что при перемещении работника он сможет оптимизировать работу в организации.

Каждая из стратегии имеет свои методы, каждый из который выполняет свою определенную функцию и значительно раскрывает те профессиональные знания у сотрудников, который помогут не только повысить свою квалификацию, но и повысить эффективность работы деятельности самой организации^[17].

Выводы

Политика развития персонала – целенаправленный комплекс мер, включающий аттестацию, профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также социальное развитие персонала, планирование карьеры и работу с кадровым резервом организации.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

ГЛАВА 2. Анализ политики развития персонала  ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

«Сбербанк России» - крупнейший российский коммерческий банк, который в свою очередь осуществляет свою деятельность в 83 субъектах федерации, имеет 14 территориальных банков, а также обслуживает около 137 миллионов клиентов в 22 странах. Зарубежная сеть данного банка состоит из дочерних банков, филиалов, а также представительств в СНГ, Восточной и Центральной Европе, Великобритании, США и во многих других странах.

Задачами данной организации являются: обслуживание стандартными технологиями с индивидуальным подходом к каждому клиенту, при этом повышать качества их обслуживания, также привлечение в банк на долгосрочную перспективу максимальное количество клиентов.

Основные направления деятельности Сбербанка:

- коммерческие банковские операции: предоставление услуг корпоративным клиентам и организациям по обслуживанию расчетных и текущих счетов, открытию депозитов, предоставлению всех видов финансирования, гарантий, по обслуживанию внешнеторговых операций, услуг инкассации;

- розничные банковские операции: оказание банковских услуг клиентам – физическим лицам по принятию средств во вклады, кредитованию, обслуживанию банковских карт, операциям с драгоценными металлами, валютно-обменным операциям, денежным переводам, платежам, хранению ценностей;

- операции на финансовых рынках: операции с ценными бумагами, операции по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, по привлечению долгосрочных средств на рынках капитала, операции с иностранной валютой и производными финансовыми инструментами, а также прочие операции на финансовых рынках.

В ПАО «Сбербанк России» линейная организационная структура управления, которая представлена на рисунке 4.

Органами управления банком являются Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка и Президент, Председатель Правления.

Рисунок 4. Структура управления в ПАО «Сбербанк России»

Ценности банка: «Основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде».

ПАО «Сбербанк России» является ведущим банком, опорой финансовой системы страны, ее роста и благополучия. Участвует в развитии мировой финансовой системы. Участник экономического и социального развития каждого региона и города.

Миссия банка – «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии счастья ее сотрудников». Бренд ПАО «Сбербанк России» входит в 15 мест в рейтинге самых дорогих мировых банковских брендов и оценивается в стоимость более 12 миллиардов долларов.

Анализируя систему управления персоналом в Сбербанке можно рассмотреть численность персонала по определенным группам и рассчитать долю в процентах каждой категории. Все данные о персонале взяты за последние три года.

Таблица 1

Анализ движения персонала в Сбербанке 2016–82016 гг.

Среднесписочная численность персонала снизилась на 392 человека за три года, что в процентном соотношении это число составляет 8%.

Подбор и набор персонала в данной организации значительно снизились, это характеризуется тем, что технология по обслуживанию клиентов значительно меняется с каждым годом, поэтому в настоящее время организация уменьшает число сотрудников, но увеличивает уровень облуживания услуг с помощью автоматизации. Количество уволенных сотрудников достаточно увеличилось, что в процентном соотношении составляет 11,7%. Причинами ухода из организации по собственному желанию могут быть такие, как: смена места жительства, не соответствие заработной платы с большим объемом работы, а также связано с достижением пенсионного возраста.

Численность уволенных по сокращению штата с каждым годом увеличивается. Причинами же сокращению штата Сбербанка заключается в том, что в настоящее время увеличилось число клиентов, которые пользуются услугами «Сбербанк Онлайн» или «Мобильный банк», тем самым работа у сотрудников банка снижается.

Также повысился уровень автоматизации процесса обслуживания, соответственно в таком большом количестве сотрудников организация не нуждается. Доля уволенных сотрудников за нарушение трудовой дисциплины увеличилась, но не значительно, в процентном соотношении это составляет 18,5% от общего числа за три года. Причины нарушения трудовой дисциплины в основном заключается в неоднократном неисполнении своих должностных обязанностей.

Также приведенный ниже анализ показывает категории персонала по возрастной группе.

Таблица 2

Анализ численности работников по возрастной группе за 2016–2018 гг.