Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента.pdf

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника). В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

S1 – высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 – одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 – низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 – одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации. [18]

3. ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ В ВОПРОСАХ АВТОРИТЕТА И ЛИДЕРСТВА

Современное развитие общества характеризуется изменением управленческих моделей в различных сферах жизнедеятельности человека. На смену строгому администрированию и менеджменту приходит новая модель управленческого лидерства. Лидерство как феномен общественных отношений всегда вызывало много противоречий относительно своей природы, и было центром научных исследований.

Проблема лидерства начала разрабатываться в отечественной психологии еще в 20-30-х годах. Над ней работали такие ученые, как Г. Андреева, И. Кон, Б. Парыгин, А. Петровский, Л. Уманский и многие другие.

Среди зарубежных исследователей, внесших значительный вклад в изучение проблемы лидерства и руководства, можно назвать труды К. Берда, Е. Богардуса, М. Вебера, Л. Картера, Р. Лорда, Р. Стогдилл, Ф. Тейлора, А.Файоля, Ф. Фидлера, Д. Филлипса, Г. Хоуманс и др.

Тема лидерства проработана учеными в достаточной мере, но все же более тщательно развита и разработана зарубежными специалистами. Среди них: Р. Танненбаум, И. Вешлер и Ф. Масарик, П. Друкер, Ф. Фидлер, В. Врум, Ф. Йеттон, М.Мескон, П. Херси и К. Бланшард. Они создали модели и выдвинули теории, получили мировое признание и утвердили себя как истинные и научно обоснованные идеи.

Зарубежные и российские ученые, такие как Ф. Хмель, В. Лозница, Д. Виханский, В. Веснин тоже внесли вклад в развитие теории лидерства.

В то же время, проблема лидерства получила новый контекст в условиях социально-экономических изменений, отражаясь на эффективности деятельности организации, в которой работает определенный лидер.

Дефицит высокообразованных и авторитетных руководителей – это одна из острых и актуальных проблем, от решения которой зависит успешное усвоение современных технологий организации экономики.

Вызовы побуждают к серьезным размышлениям о том, что рост и масштабы достижений человечества в области материальных и духовных ценностей зависят от уровня самореализации внутренних ресурсов каждой личности, в частности. Это требует инновационного подхода к подготовке и развития кадров управления, менеджеров, обновление нормативных требований к руководителям, повышение их морального уровня и профессионального компетентности, способности шагать в ногу со временем, повышать личностную культуру и культуру труда.

Управление людьми – одна из достаточно сложных деятельностей, а некоторые исследователи считают ее самой сложной.

Результативность управленческой деятельности в многой степени зависит от отношения к руководителю, а тайна успешного менеджера скрывается, прежде всего, в его личности. Именно поэтому проблема личности является одной из центральных проблем в научных исследованиях по менеджменту.

Проблема сложная и многогранная, о чем свидетельствует тот факт, что сегодня существует более сотни определений понятия «личность». По теоретической и практической значимости она принадлежит к одной из фундаментальных проблем.

Поскольку управленческая деятельность двусторонняя, важно акцентировать внимание не только на личности менеджера, но и на личности объекта его деятельности, что одновременно выступает и ее субъектом. Обеспечить успешное влияние личности на личность невозможно без знания структуры личности и закономерностей ее становления и развития.

Вопрос личности и авторитета руководителя постоянно вызывали и вызывают интерес ученых. В разные времена проблемам личности лидера посвятили свои работы такие авторы Б. Бабенко, М. Бургин, С. Гончаренко, В. Зацепин, А. Киричук, Д. Креч, Т.Мальковська, Н. Маслова, А. Мудрик, Н. Седеванова, Р. Солопова, М. Фейгин, Л. Турищева, Р. Шакуров, М. Шимановский, В. Шпалинский и многие др.

Но несмотря на то, что довольно большое количество ученых прорабатывала в своих трудах вопросы авторитете и лидерства в системе менеджмента, проблема исследования формирования личности лидеров и их авторитета в условиях интеграции российского общества в европейское пространство требует дальнейшего изучения и обобщения с целью адаптации каждого человека до требований настоящего.

3.1 Анализ лидерства в компаниях Российской Федерации

Рассмотрев теоретический аспект лидерства в менеджменте, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в Российской Федерации. Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидеры способны составить конкуренцию на глобальном рынке. [16]

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства. [15]

Рассмотрим эти особенности:

1) личные отношения находятся в приоритете над профессиональными (в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

2) большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

3) т.к. в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

4) во многих компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Но какие методы необходимо предпринять для его развития?

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

Первый шаг при анализировании развития и реализации лидерства в российских компаниях состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще российским компаниям лидеры?» (рис. 3).

Рисунок 3 – Шаг 1

Второй шаг – исследование вопроса «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?» (рис. 4).

Рисунок 4 – Шаг 2

Из анализа рисунков 3 и 4 видно:

1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии;

2) положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров.

Также видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют. Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

Итак, далеко не все убеждены, что российские компании нуждаются в лидерах, но еще меньше придерживаются мнения о развитии лидерства.

3.2 Основные причины отсутствия авторитета

Наличие эффективной, мощной и дружной команды – признак того, что руководитель все делает правильно. Если же последователей нет, есть повод подумать, почему…

a) У подчиненных имеется субъективная неприязнь к руководителю

Согласно данных исследования, люди предпочитают работать под началом некомпетентного, но обаятельного руководителя, чем наоборот. Если начальник неприятен в общении, то едва ли можно говорить о сплочении вокруг него эффективной команды.

b) Подчиненные не доверяют руководителю

Доверие важнее, чем привлекательность и даже обаяние. Если подчиненный ждет от руководителя подвоха, постоянно находясь «на чеку» – такое сотрудничество продлится недолго.

c) Подчиненные не уважают руководителя

У опытного целеустремленного руководителя нет проблем с командой. В свою очередь у начинающего «поводыря», который еще не отточил мастерство работы с людьми, они вполне могут возникнуть. Руководитель должен быть профессионалом, обладать достойными личностными качествами и иметь своеобразную «начальственную» харизму.

d) Подчиненным не нравится «путь», выбранный руководителем

Если вектор, выбранный руководителем, не сулит подчиненным явных перспектив, они вполне могут и не отравиться вслед за «поводырем». Предлагая даже самый выгодный проект, необходимо сразу обозначить, какие положительные изменения он сулит каждому участнику команды.

e) Подчиненные не понимают, что именно от них хочет руководитель

Весьма распространенная ошибка современных начальников. Памятуя об эффективном тайм-менеджменте, они находят время генерировать и раздавать подчиненным задания, но совершенно не находят времени их объяснять. Аргумент «потому что я так сказал» – плохо воспринимается даже детьми, не говоря уже о взрослых компетентных сотрудниках. Поэтому важно сообщать работнику не только суть задания, но также его цель и идею. В противном случае о командной «игре» можно забыть.

f) Подчиненные считают, что руководитель игнорирует их интересы или использует их в своей работе

Руководитель, который навязывает подчиненному выполнение не относящихся к нему задач, едва ли может рассчитывать на поддержку последователей. Если он хочет поручить дополнительную работу одному из сотрудников, необходимо, во-первых, оговорить сумму вознаграждения, во-вторых, получить его согласие. Уловки и обман – не подходящие способы для организации командной работы.

f) Подчиненные не чувствуют поддержки со стороны руководителя

Отсутствие поощрительных мер приводит к тому, что люди перестают «жить» идеями руководителя. Несмотря на то, что заработная плата – это не единственный мотивационный инструмент, она должна быть адекватной и достойной.

h) Подчиненные не обладают необходимыми знаниями, чтобы стать частью команды

Прежде чем ожидать, что сотрудники окунутся с головой в проект, разработанный руководителем, и станут его верными последователями, убедитесь, что у них хватит на это компетенции и знаний.

Авторитетная личность – это повод постоянно совершенствоваться, дабы избежать ошибок, описанных выше, и не потерять ценных сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех менеджера заключается не в том, что он делает, а в том, как он поощряет других к работе. Вы можете мотивировать и мотивировать людей делать определенные вещи, воздействуя на них и влияя на них определенным образом.

Было показано, насколько важно изучать сущность и значение лидерства и авторитета в системе управления в современном быстро меняющемся мире.