Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Стресс как психологическое состояние организма).pdf

Наиболее характерной особенностью динамики утомления в управлении является то, что оно имеет ярко выраженный аномальный характер. Наряду со всеми другими факторами, нерегулируемый рабочий день затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов для контроля развития утомляемости. Отсутствие подобных стереотипов, нормальная динамика усталости негативно влияет на ее развитие и работоспособность. Таким образом, при нормализованном регламентированном рабочем дне четко выделяются три основные фазы развития усталости (и, соответственно, три фазы поддержания работоспособности): фаза выработки, фаза стабильной высокой эффективности и фаза ее постепенного снижения. Усталость меняется при этом достаточно плавно и естественно, согласно определенному стереотипу, и организм к ней "приспосабливается" и вырабатывает защитные и компенсаторные механизмы противодействия. Для руководства все это необычно, и руководитель должен не только поддерживать работоспособность в течение длительного времени, но и обеспечивать ее "сразу" ( входить в деятельность "без раскачивания"), и "до конца" (поддерживать контроль над управлением), и на максимальном уровне.^[63]

Для того, чтобы хотя бы частично решить эту чрезвычайно сложную задачу, менеджеру приходится использовать ряд инструментов и приемов. Они отличаются в каждом конкретном случае по "технике", но схожи по характеру. Все они направлены на минимизацию личного участия в деятельности, а также на ее рациональную организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов усталости. Все эти инструменты обозначаются понятием когнитивных механизмов регуляции утомления. Наиболее важными из них являются следующие: максимально возможное делегирование полномочий подчиненным; предварительное планирование основных видов деятельности; четкое определение приоритетов при выполнении общих и текущих задач; акцент на главном, а не на срочном; планирование рабочего времени в любом случае, когда это возможно; выявление потенциальных моментов в рабочем времени для пауз, периодов отдыха; четкое распределение полномочий и обязанностей, возможное большее делегирование контрольных функций на нижние уровни управления; умение сбалансировать интенсивность работы и ее значимость; руководитель должен максимально "инвестировать" себя лишь в те задачи, которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере-в решение всех иных задач; чередование заданий разного содержания: смена деятельности, как известно, само по себе является сильным фактором, блокирующим развитие утомления или уменьшает его; чередование содержания, такие как паузы сами: это должны быть так называемые пустые паузы (пассивный отдых) и заполнение паузы (активный отдых); распределение мероприятия, запланированные в течение дня в зависимости от степени их сложности и ответственности, так что первая половина дня была отдана более сложные из них, а вторая - менее трудным; предоставление в рабочий день "запланированных окон", заранее отведенных для осуществления того, что может потребоваться срочно в связи с развитием событий, но чего конкретно не может быть обеспечено, надо быть готовым к этому в принципе-в том числе и в плане временного обеспечения.^[64]

Все рассмотренные закономерности и явления характеризуют собой разные аспекты эмоционально-волевой саморегуляции состояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации, утомления). Они имеют еще один - специфический для деятельности руководителя аспект. И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне - в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления также могут и должны контролироваться - усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психологии и психологии управления понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.

Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как эмоционально он реагирует, в каком состоянии он находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчиненными, на его принятие или неприятие ими.^[65] Это определяет и общую эффективность его деятельности и его авторитет. Поэтому важнейшим требованием к лидеру является не только умение эмоционально-волевой саморегуляции, но и умение регулировать свое экспрессивное поведение.

Последнее, однако, не тождественно жесткому и строгому подавлению головой его выражения. "Бесстрастный" лидер воспринимается гораздо лучше, чем" паника"; выразительный фон в поведении головы обязателен, но он должен быть максимально позитивным. Одно из требований американского менеджмента к эффективному лидеру гласит: "руководитель должен излучать оптимизм."

Исследования выявили, что информация, передаваемая по экспрессивным каналам, часто воспринимается и быстрее, и точнее, и надежнее, чем по иным каналам.^[66] Кроме того, человеку свойственно рассматривать её как более достоверную. Речь, например, допускает широкие возможности для фальсификации; но сопровождающие ее невербальные - экспрессивные проявления контролировать гораздо труднее, и они поэтому гораздо более надежны и информативны.

Выводы:

Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто являются их причинами состояния иного типа - фрустрационные. Они возникают в случае блокады невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Фрустрации наиболее специфичны именно для управленческой деятельности.

Эмоциональная устойчивость значимо возрастает в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессионализации происходит как бы повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессиональной компетентности и с общей адаптацией к постоянным стрессовым факторам

И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне - в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления могут и должны контролироваться - усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ С РАЗЛИЧНЫМ СТАЖЕМ РАБОТЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Описание методик эмпирического исследования

В данной работе для эмпирического исследования стрессоустойчивости руководителей были использованы следующие методики: личностный опросник «16 факторов личности» Р. Кеттелла (сокращенный вариант); «Определение стрессоустойчивости и социальной адаптации» доктора Холмса и доктора Раге.

Личностный опросник «16 факторов личности» по Р. Кеттелла является методикой, позволяющей с достаточной обьективностью за короткое время оценить важные для управленческой деятельности особенности личности.

Форма методики представляет собой набор из 187 вопросов, в нашем случае набор вопросов сокращен до 109 (приложение 2), которые позволяют определить именно уровень стрессоустойчивости. Настоящий опросник Р. Кеттелла исследует 16 особенностей (факторов) личности, которые были выделены при долголетнем анализе групп здоровых и больных людей. Все факторы были установлены как взаимно независимые, психологически значимые для различных жизненных и производственных ситуаций личностных характеристик, каждая из которых представляет новую информацию о личности.^[67] Кроме того, настоящий опросник дает возможность 16 первичных факторов упростить до четырех более широких, но менее специфических черт личности: тревоги, экстраверсии, энергичности и самостоятельности.

Вопросы построены так, чтобы они представляли интерес для испытуемого. Это важно для создания благоприятной установки к исследованию. Объективность результатов увеличивает также то, что содержание вопросов является по возможности «нейтральным» по отношению к испытуемому. Такая постановка вопросов позволяет избежать сознательного искажения ответов. На каждый вопрос предлагается 3 варианта ответа (а, б или в), один из которого испытуемый должен выбрать. Определенные группы ответов на вопросы соответствуют каждому из факторов личности.

Опросник, используемый в исследовании данной работы (сокращенный вариант методики Р. Кеттелла), рассматривает 9 факторов личности: B - мышление (конкретное - абстрактное); C - эмоциональную устойчивость; E - самостоятельность; F - рассудительность; G - нравственность; M - направленность личности (внешняя - внутренняя); O - тревожность; O3 самоконтроль эмоций; O4 - напряженность.

Для создания методики «Определение стрессоустойчивости и социальной адаптации» доктора Холмс и доктора Раге (США) изучали зависимость заболеваний и различных стрессогенность жизненных событий у более чем пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.^[68]

В соответствии с проведенными исследованиями было установлено, что 150 баллов означают 50% вероятности возникновения какого-то заболевания, а при 300 баллах она увеличивается до 90% (смотри таблицу 1).

Таблица 1

Стрессовые характеристики

2.2 Анализ полученных данных

Для проведения эмпирического исследования данной дипломной работы было опрошено 34 руководителя компании «Титул». Из них с небольшим стажем работы (до 5 лет) - 13 человек, со средним стажем работы (от 6 до 9 лет) - 8 человек, с большим стажем работы (10 и более лет) - 13 человек.

Для определения третичного фактора (стрессоустойчивости) по методике Р. Кеттелла используется следующая формула:

Для выявления степени стрессоустойчивости по приведенной формуле в данной дипломной работе использовалась сводная таблица данных по методике Р. Кеттелла (приложение 1).

Для определения степени сопротивляемости стрессу по методике Холмса и Раге «определение стрессоустойчивости и социальной адаптации» использовались показатели из сводной таблицы данных (смотри приложение Б).

По данным, полученным в результате проведения исследования по методике Р. Кеттелла было выявлено, что у испытуемых с небольшим стажем работы (до 5 лет) средний балл стрессоустойчивости равен 4,9; средний балл стрессоустойчивости у руководителей со стажем от 6 до 9 лет равен 6,38; средний балл стрессоустойчивости у испытуемых с большим стажем работы (10 и более лет) равен 8,19. По результатам исследовании по методике Холмса и Раге было выявлено, что у руководителей с опытом работы до 5 лет степень стрессоустойчивости самая низкая, т.к. средний балл равен 280; у руководителей со стажем от6 до 9лет – 232; у руководителей со стажем от 10 лет степень стрессоустойчивости самая высокая, средний балл равен 191 (таблица 2)

Таблица 2

Сводная таблица средних показателей по методике Р. Кеттелла и методике Холмса и Раге

Для определения взаимосвязи данных, полученных по двум методикам, использовался метод коэффициента корреляции Пирсона. Обозначение коэффициента корреляции Пирсона (r) происходит от понятия регрессии - операции по сведению множества частных зависимостей между отдельными значениями переменных к их непрерывной (линейной) усредненной зависимости.^[69]

Формула для расчета коэффициента корреляции Пирсона имеет такой вид:^[70]

x - данные по третичному фактору (стрессоустойчивость) методики Кеттелла

y - данные по методике доктора Холмса и Раге

xср - среднее значение данных по третичному фактору (стрессоустойчивость) методики Кеттелла

yср - среднее значение данных по методике доктора Холмса и Раге