Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Стресс как психологическое состояние организма).pdf

Сильное и, как правило, негативное влияние стресса на руководство поставило задачу разработки средств борьбы с ним. Они обозначаются концепцией управления стрессом и профилактики. В психологии управления существует множество различных вариантов перечней таких средств.^[50] Вы можете отметить один из самых типичных из этих вариантов: чтобы упорядочить свой день; планировать работу по своим возможностям; чередовать тактики выполнения работы; разгружать себя, делегируя полномочия; никогда не брать работу на дом; не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других; всегда быть готовым к неожиданностям; бросить курить; уделять внимание спорту; найти новые увлечения; ходить на работу пешком; чаще покидать свой кабинет; делать паузы в работе; чтобы отдохнуть в выходные дни; научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.

Эти превентивные меры, как правило, повышают устойчивость человека к стрессу, но, конечно, не гарантируют успех выхода из каждой конкретной ситуации. Обычно принято разделять выходы из стрессовых ситуаций на активные и пассивные. Первый метод также имеет две разновидности. В одном случае он строится как интенсификация конструктивных действий по организации деятельности и, таким образом, отражает адекватное течение фазы мобилизации. В другом-поведение строится по типу" внешней бурной реакции", когда руководитель" разряжается " на других, выплескивает свои эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности, но и в смещении эмоции на подчиненных. Второй-пассивный способ, характеризующийся тем, что человек "мирится с ситуацией", подавляет напряжение и "загоняет стресс внутрь", давая выход эмоциональным проявлениям. Это своего рода тормозная реакция. Часто полезно потому что оно избегает импульсивных опрометчивых действий, но в хронических повторениях оно вносит вклад в накопление напряжения, имеет долгосрочные отрицательные последствия и вообще более менее эффективно чем активный тип ответа.^[51]

Выводы:

Стресс - неотъемлемая часть жизни человека: представления о нем и собственные стрессовые переживания - важный компонент личного опыта любого человека. Стрессом обозначается широкий круг состояний повышенной напряженности, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия - стрессоры.

К основным стрессорам управленческой деятельности необходимо отнести следующие факторы: фактор информационной нагрузки, фактор информационной неопределенности, фактор ответственности, фактор информационной неопределенности, фактор дефицита времени, фактор межличностных конфликтов, фактор полифокусности управленческой деятельности, система внешнесредовых факторов.

Стрессоустойчивость^[52] - способность сохранять высокие показатели психического функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках. Важной стороной стрессустойчивости является способность не только сохранять, но и повышать показатели эффективности, продуктивности деятельности при стрессовом усложнении условий.

Воздействие на текущую жизненную ситуацию, возможность влиять на восприятие, эмоциональное и физическое состояние могут быть эффективными способами управления стрессом.

Наиболее типичный из вариантов управления стрессом: рационализировать свой рабочий день;^[53] планировать работу по своим возможностям; чередовать тактики выполнения работы; разгружать себя, делегируя полномочия; никогда не брать работу на дом; не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других; всегда быть готовым к неожиданностям; чаще покидать свой кабинет; делать паузы в работе; научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.

1.4 Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности

Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто являются их причинами состояния иного типа - фрустрационные. Они возникают в случае блокады невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Их развитие протекает по следующей схеме:

наличие интенсивной потребности (значимой цели, сильного желания);

блокировка их удовлетворения (внешние преграды или ограниченность собственных возможностей);

возникновение отрицательных эмоций и их фиксация в стабильном негативном состоянии - фрустрации.

Фрустрации наиболее специфичны именно для управленческой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых целей и потребностей, планов и устремлений (с одной стороны) и еще большее количество разного рода «барьеров» (фрустраторов) - невозможных преград и ограничений на пути их реализации.^[54]

Разочарование тем сильнее, чем сильнее была первоначальная потребность и тем ближе казалась возможность ее удовлетворения, однако, нереализованной. Существуют две основные формы реагирования личности на фрустрацию, обозначаемых понятиями реакций intrapunitive и extrapunitive. В первом случае негативные эмоции, возникающие при расстройстве, обращаются как бы к самому человеку-он винит себя в случившемся. В этом случае депрессия сопровождается депрессией, чувством обиды, безнадежности и беспомощности, личными недостатками. В случае хронических повторяющихся реакций intropunitive к фрустрации может развиться состояние "выученной беспомощности". Для него характерно формирование стабильного мнения, согласно которому" все зависит от обстоятельств"; они (обстоятельства)"сильнее меня". Эта установка уменьшает активность и конструктивную деятельность, хотя это очень распространено. Когда ответ extrapunitive transformirovalsya негативные эмоции в агрессию. Личность и ищет "виновников" снаружи и обрушивает на них свой гнев. Исследования показывают, что она гораздо более характерна для лиц, занимающих руководящие должности, и вероятность ее проявления в целом возрастает с повышением управленческого статуса и стажа работы.

Устойчивость к разочарованиям, как и стресс в целом, следует рассматривать как одно из профессионально важных качеств менеджера. Их продвигают две группы фондов. Во-первых, это формирование активности способов преодоления фрустрации. Главное место среди них принадлежит накоплению и осмыслению так называемого испытывают разочарование. Он содержит ответы на вопросы: какие ситуации уже были там раньше, почему они возникли, что помешало в них достижению целей, почему способы действий в них оказались неудачными, как не повторять ошибок, как избежать таких ситуаций в будущем? Отвечая на эти вопросы, руководитель формирует личный "банк данных", содержащий репертуар адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще важнее то, что он учится формулировать более реалистичные цели и задачи, тем самым предотвращая само возникновение ситуаций разочарования.^[55]

Вторая группа - это средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим смыслом: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Способы такой рационализации отношения к ситуациям могут быть очень разными, а некоторые из них состоят в следующем.^[56]

Разочарование лидера сопротивления и его стрессоустойчивости тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество лидера, которое обозначается в "обычной психологии" как "умение держать удар"."В структуре этого качества, однако, необходимо выделить еще две составляющие. С одной стороны, это связано со способностью адекватно реагировать - реакция на разочарование. Но, с другой стороны, это также зависит от способности прогнозировать такие ситуации; от постоянной готовности к их возникновению, т. е. от формирования на них активно - профилактической установки.

Необходимо обратиться к другому понятию, важному с точки зрения общих законов эмоционально-волевого регулирования состояний в деятельности руководителя. Это концепция готовности к экстремальным действиям (GAD). Такая готовность, во-первых, предполагает" выход за пределы имеющейся ситуации " активное прогнозирование ближайших перспектив ее развития и возникновения новых ситуаций; раннее формирование отношения к их поведению в них. Во-вторых, это способность быстро и эффективно реагировать на чрезвычайные ситуации; способность быстро "включаться" в новые обстоятельства. Характерно, что люди с высоким Гед интерпретируют появление новых, в том числе непредвиденных ситуаций, не как стресс-фактор, а как нормальный ход событий. Таким образом, фактор новизны во многом теряет свою напряженность и возникающая в результате эмоциональная активация сразу же направляется на поиск конструктивных путей выхода из ситуации.^[57]

Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной устойчивости личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то личность характеризуется как неустойчивая и наоборот. Это зависит от многих иных личностных качеств и, прежде всею, от общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа темперамента.^[58]

В психологических исследованиях показано, что одни и те же объективные ситуации находят разный субъективный «отклик» - резонанс. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации.^[59] Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций; другие - её занижать. В связи с этим возникает либо гиперэмоциональная, либо гипоэмоциональная оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний - уравновешенный тип реагирования на ситуации - адекватно-эмоциональный. Однако для управленческой деятельности и конкретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоциональное реагирование, повышенная эмоциональная устойчивость. Показано также, что устойчивость возрастает при увеличении профессиональной компетентности руководителя. Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар способов преодоления критических ситуаций, характерный для высоких уровней компетентности, резко повышает вероятность их адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а сами они лишаются во многом своего «эмоционального заряда» (потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).^[60]

Наконец, эмоциональная устойчивость значительно возрастает в зависимости от опыта управления. В процессе профессионализации происходит повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с повышением профессиональной компетентности и общей адаптацией к постоянным стрессовым факторам. Менеджер учится не реагировать или даже не замечать многие ситуации, которые были значимыми и эмоциональными для него на ранних этапах профессионализации.

Высокая эмоциональная напряженность управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации-все это является мощным источником для развития еще одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Факторы эмоционального напряжения действуют в совокупности с факторами, обусловленными высокой сложностью, сложностью управленческой деятельности, а потому усугубляются ими.

Динамика состояния усталости, а также его влияние на управленческую деятельность имеют достаточно отчетливую специфику.

Эта специфика обусловлена следующими основными причинами:^[61]

высокой сложностью деятельности, субъективной трудностью решения связанных с ней задач и выполнения функций и, следовательно, высокой психофизиологической «ценой», которую приходится платить за их реализацию;

насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами, которые сами по себе являются мощными причинами развития утомления, а также нервно-психического напряжения и переутомления;

«хронически высокой» ответственностью как постоянным и неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и постоянно довлеющим над руководителем;

предельно выраженной разнотипностью задач и функций руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при постоянном переключении с одних действий на другие;

необходимостью совмещенного выполнения ряда функций и действий, что само по себе также является сильным фактором развития утомления;

ненормированным рабочим временем, что проявляется в более продолжительном рабочем дне; в отсутствии нормирования (или в его слабой представленности) рабочего дня, в непредсказуемости хода работ; в частом отсутствии регламентированных пауз, перерывов; в том, что «с окончанием рабочего дня работа на самом деле не кончается», а иногда только по настоящему начинается. Руководитель, особенно если он «живет интересами фирмы», не отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.^[62]

Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным источником для развития утомления. В сочетании со стрессогенными факторами это ведет и к тому, что управленческая деятельность часто рассматривается как «работа на износ», что недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам имеют те или иные хронические заболевания, связанные с профессией.