Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Симптоматика и функции конфликта).pdf

Не существует законов, по которым медработнику разрешено защищаться от агрессивно настроенных пациентов, есть только Статья 125 УК РФ. Оставление в опасности. По которой медработник обязан оказать помощь во что бы то ни было.

Ситуация 5.

Учитывая, что конфликт между руководством и пациентами у сотрудников выездных бригад развиваются по типу В (см выше), возникает высокая текучка кадров, а как следствие – нехватка квалифицированного персонала и не желание квалифицированных работников идти на данную работу.

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия

Ситуация 1.

Повысить мотивационную часть, сделать оплату труда сдельной.

Объяснить сотрудникам мотивы и привести аргументы в пользу устранения специализированных бригад.

Ситуация 2.

Увеличить количество выездных бригад, построить новые подстанции и посты в наиболее удаленных точках (что б сократить время прибытия бригады СМП).

Увеличить время необходимое для диагностики и лечения у пациента, за счет сэкономленного времени на прибытие бригады СМП.

Провести массовое информирование население о случаях, при которых пациенты могут самостоятельно обратиться в медицинские учреждение.

Массово ввести штрафы за «ложные» вызовы (градусник барахлит, сломался тонометр, приготовить яичницу, сосед спит на лавочке и т.д.) Статья 19.13 КоАП РФ применяется крайне редко и имеет крайне низкие последствия (штраф составляет 1000 – 1,500 р).

Ситуация 3.

Отправить медицинский персонал специализированных бригад на дополнительное обучение с целью повышения квалификаций.

Провести психологическое тестирование, в котором отсеять сотрудников не готовых или неподходящих по личностным характеристикам (медлительны, не способны действовать в режиме многозадачности и т.д.)

Ситуация 4.

Принять особый законопроект в защиту прав медработников (ужесточить наказание за нанесенный психологический, физический и материальный вред)

Выдать на бригады наручную тревожную кнопку, газовые баллончики и электрошокеры. Официально разрешить их применять в определенных условиях.

Ситуация 5.

При устранении всех вышеперечисленных ситуаций, ситуация 5 самоустраниться.

Глава 3. Стратегия управления в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Основной и сложной задачей, для руководителя – разрешение конфликтов. Что бы успешно использовать конфликт в своих целях, руководителю требуются опыт, умение вести конструктивные переговоры, знания и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Важно учитывать, что причины ссор кроются не только в различии характера сотрудников организации, но и в более сложных и глубоких проблемах коллектива.

Особое внимание следует уделять ссорам, которые влияют на внутренние процессы компании, в них зачастую вовлечено руководство. Примером может служить неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.^[19]

Когда оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. При введении административных наказаний и санкции конфликт разрешается лишь частично. При этом руководитель не вникает в глубинный смысл разногласий.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• Выявить предмет спора,
• Проанализировать работников, как личность, понять их убеждения и причины, взгляды и мотивы, заставившие их вступить в конфликт.
• Различать повод конфликта и его причины.
• Оценить доводы обеих враждующих сторон

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важны объективность, беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в первопричинах конфликта, не делая поспешных выводов.^[20]

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• Детальное пояснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление четкая иерархия полномочий, что упорядочивает коммуникацию сотрудников, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Нельзя забывать, прежде всего поощрялись людей, вносящих свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть материальные и нематериальные (премии, благодарности, или повышении по службе). Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся консультирование, убеждение, принципиальные переговоры, профессиональные психотренинги и психотерапия.^[21]

Проанализировав ситуацию, принимая во внимание индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов.

Стратегия сотрудничества должна быть неизменной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Предлагаемый стиль разрешения конфликта:

• Выявить первопричину
• Проанализировать все возможные решения, приемлемые для сторон конфликта.
• Сконцентрировать внимание на сути спора, а не на личных качествах сторон.
• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Постараться создать положительное отношение друг к другу, внимательно воспринимая мнение обеих сторон разногласий.^[22]

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• При общении с конфликтующими сторонами оставаться спокойным (хотя бы видимо), не оскорблять, быть вежливым и внимательным. Помнить грубостью не добиться желаемого результата, ведь эмоционально защищаясь сотрудник закрывается, происходит деструктивный диалог. В следствии чего сотрудник погружается в свои эмоции, зацикливается на обиде и собственных переживаниях.
• Критиковать сотрудника за некачественную работу следует только наедине, что спасет сотрудника от публичного позора. Взамен руководитель может рассчитывать на уважения и благодарность, искреннее желание не повторить ошибок. В противном случае, вместо признания ошибки, сотрудник будет тратить время и энергию на внутренние переживания и самокопания.
• Обратная ситуация с похвалой. Хвалить необходимо при всем коллективе, это позволяет другим сотрудникам пропитаться уважением к коллеге, принять его как профессионала в определенном вопросе, мотивирует делать так, как желает руководитель, с надеждой получить похвалу. Самому сотруднику приятно признание его успехов перед другими сотрудниками.
• Переход на дружеские отношения с подчиненными, одна из распространенных ошибок. При таком методе общения сложно что-то требовать от подчиненных, а законные требования приводят к возникновению разногласий.^[23]
• Исключить субъективизм в работе. Сложно устранить эмоциональные привязанности или негатив, по отношению к сотрудникам, но это необходимо для процветания предприятия. Не следует терять высококвалифицированного работника, исходя из своих мироощущений, либо повышать недостаточно компетентного работника, в связи со сложившейся симпатией. Критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания -- стабильно плохая
• Исходя из предыдущего пункта, следует выступать арбитром в спорных ситуациях, а не адвокатом. Для понравившейся стороны. Лишь внимательно высушив доводы, возможно принятие верного, аргументированного решения.
• Руководитель не должен участвовать в «разборках», исключить сплетни и находиться над конфликтом. Со стороны легче управлять конфликтом и перевести его в продуктивное русло.
• Решительно предотвращать склоки, сплетни и доносы внутри фирмы. Так же следует поступать со «всезнающими» сотрудниками, которые своими «знаниями» мешают работе коллектива.
• Если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.^[24]

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Нельзя выделить единственно верный способ поведения в разнообразии людей, ситуациях, причинах конфликта. Следует принимать во внимания все способы, выбирая более действенный, вырабатывать опыт управления конфликтами.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой (война, религиозные распри, конкурсы)

Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта. (Работа дипломатов, слияния организаций)^[25]

3.3 Постконфликтный стресс, стрессоустойчивость

Практически неизбежное последствие любого конфликта — стресс. Его неприятные признаки (повышенная возбудимость, невозможность сосредоточиться, чувство беспричинной усталости и пр.) проявляются мгновенно. Для управления конфликта необходимо владеть высокой стрессоустойчивостью.

Наиболее популярен в психологии тест на стрессоустойчивость Холмса и Раге 

Инструкция

Внимательно прочтите весь перечень, чтобы иметь общее представление о том, какие ситуации, события и жизненные обстоятельства, вызывающие стресс, в нем представлены. Затем повторно прочтите каждый пункт. Далее укажите в соответствующем столбце количество раз, когда ситуация имела место быть за последние два года.^[26]

Тестовое задание (см.Приложение стр.43)

Ключ к тесту на стрессоустойчивость Холмса и Раге

Описание:

Методика Холмса и Раге диагностирует стрессоустойчивость и социальную адаптацию у сотрудников.