Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Основные понятия).pdf

Также показатели бизнес-процесса можно подразделить на показатели, характеризующие результат: прибыльность, количество заемщиков в портфеле, уровень дефолтов и т.п., и показатели, характеризующие операционную эффективность: время выполнения процедур, наличие точек контроля, количество ошибок и т.п.

Конечной целью является создание сбалансированной контрольной панели, содержащей необходимые для управления показатели. При этом информация должна предоставляться адресно, оперативно, с заданным уровнем детализации. Необходимо отметить резко усиливающийся эффект обратной связи - сотрудники получают возможность практически мгновенной объективной оценки эффективности своей работы.

На этапе документирования следует произвести описание и регламентацию процесса в той степени, которая необходима для организации управления им, в том числе подготовить инструкции для исполнителей. Это позволяет организовать обучение, сократить количество ошибок, упростить документооборот и обеспечить масштабирование процессов на филиальную сеть. Стандартизировать необходимо не столько процедуры внутри этапов, сколько процедуры передачи информации с одного этапа на другой в целях исключения простоев и возвращения кредитных заявок на предшествующие этапы.

Определение участков, где возможна автоматизация. Создание технических заданий на основе документации. Проектирование, создание, тестирование и внедрение программного обеспечения.

Грамотное описание наряду с четкой регламентацией позволяет внедрить ряд решений по автоматизации, например:

• систему документооборота, отслеживающую прохождение кредитной заявки через процесс, позволяющую также фиксировать время прохождения каждого этапа и конкретных исполнителей;
• интегрированную в систему документооборота информационную подсистему, позволяющую накапливать статистические данные, в оперативном режиме отслеживать все показатели процесса и осуществлять координацию действий сотрудников;
• структурированную базу документов по всем кредитным заявкам, позволяющую отказаться от бумажного документооборота и обеспечить параллельное участие в процессе нескольких функциональных подразделений. Участники процесса обмениваются не самими документами, а ссылками на них в базе документов.

Этот этап является одним из важнейших этапов схемы. Он призван обеспечить стимулирование реализации стратегии банка и задач процессов. Именно от людей зависят эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации.

Менеджменту необходимо трезво осознавать, что у процессов есть время жизни, и необходимо постоянно совершенствовать их после достижения проектом целевых показателей.

Это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:

1. необходимо обеспечить управление их реализацией, то есть управление фактически повседневной деятельностью как процессами;
2. с другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, то есть совершенствованием, улучшением процессов.

Со временем появляется множество факторов - новое законодательство, новые продукты, запросы клиентов, которые провоцируют отклонения в общей схеме процессного подхода. Система процессов должна адаптироваться к потребностям бизнеса. Как показывает зарубежный опыт, предприятие, делающее акцент на непрерывное совершенствование, проявляет творческий подход в деятельности, что создает предпосылки для прорыва.

Для организации улучшений рекомендуется внедрить процедуру обязательной фиксации любых проблем и ошибок с целью исключения их возможного появления в дальнейшем с помощью корректировки процесса и (или) дополнительного обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы рассмотрены теоретические и практические аспекты оценки финансовой устойчивости коммерческого банка на примере ПАО «Сбербанк».

Понятие «оптимизация бизнес-процессов» появилось очень давно, так же, как и компании, помогающие эффективно организовать работу малого бизнеса. На сегодняшний день существует множество структур, обучающих руководителей способам оптимизации бизнес-процессов в ситуации, когда предприятия не могут справиться самостоятельно.

Несмотря на то, что тема существует очень давно, а ее актуальность не вызывает вопросов, сейчас она приобретает новые очертания. Это связано с изменениями рынка, потребляемых услуг и снижением прибыльности бизнесов. Многие компании сталкиваются с осознанием того, что перемены жизненно необходимы для того, чтобы остаться на плаву и развиваться, но далеко не все из них представляют, в чем именно должны заключаться эти перемены. Какое звено в цепочки стоит заменить или устранить, чтобы получить максимальную отдачу. Причем, в большинстве случаев, изменения предполагают не просто увеличение эффективности существующих процессов, а трансформацию их структуры.

Представленный финансовый анализ влияния тех или иных факторов показывает, в какой степени банк готов к каким-либо отклонениям, чтобы продолжить свое стабильное функционирование. Сделан вывод о том, что, банкам, стремящиеся к стабильности своего положения, требуется учитывать и анализировать влияние каждого фактора из вышеперечисленных в настоящей работе. Оперативное управление бизнес-процессами на сегодняшний день - один из главных инструментов, который может дать быстрые и реально ощутимые результаты по повышению операционной эффективности бизнес-процессов и достижению показателей KPI.

Для этого необходимо выполнение трех условий:

1. Описать ключевые бизнес-процессы (для целей оперативного управления) в профессиональном программном продукте бизнес-моделирования. Построить вспомогательные бизнес-модели (организационная структура, документооборот и т.д.).
2. Внедрить электронную систему оперативного управления и документооборота и интегрировать ее с ППБМ.
3. Загрузить модели бизнес-процессов, другие необходимые документы и материалы в СОУД, сделать настройки.

Дальше можно запускать бизнес-процессы на выполнение в СОУД и контролировать их на экране компьютера в онлайн-режиме.

Оперативное управление имеет практическую ценность для большого количества бизнес-процессов банка. Это прием на работу новых сотрудников, разработка/модификация банковских продуктов, открытие филиалов и развитие филиальной сети, согласование любых документов, работа с претензиями клиентов, реализация зарплатных проектов, оптимизация сети банкоматов, обработка и выполнение заявок на внутренние ИТ-услуги от сотрудников банка и многое другое.

Таким образом, применение процессного подхода к организации кредитования в банке позволяет:

• достигнуть синергетического эффекта от взаимодействия всех бизнес-процессов, ориентированных на достижение стратегической цели развития банка;
• повысить качество коммуникативного взаимодействия между участниками процесса;
• оптимизировать использование информационных и трудовых ресурсов;
• увеличить скорость осуществления кредитного процесса и подготовить решения для его автоматизации;
• оптимальным образом инкорпорировать элементы управления кредитным риском в бизнес-процессы организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Болдырев, М.М. Повышение конкурентоспособности страховых организаций на основе централизированных бизнес-процессов / М.М. Болдырев, А.В. Дьячкова, А.А. Цыганов. - М.: Русайнс, 2018. - 303 c.

Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.

Гущин, В. FMCG. Как наладить бизнес-процессы, обойти конкурентов, встроиться в матрицу и закрепиться на полке / В. Гущин. - СПб.: Питер, 2019. - 84 c.

Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.

Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.

• • • 1. Еремеева, Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. - М.: Русайнс, 2018. - 16 c.
      2. Исаев, Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии: Пособие / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2019. - 176 c.
      3. Исаев, Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2016. - 448 c.
      4. Исаев, Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2018. - 368 c.
      5. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 478 c.
      6. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.
      7. Мадера, А.Г. Бизнес-процессы и процессное управление в условиях неопределенности: Количественное моделирование и оптимизация / А.Г. Мадера. - М.: Ленанд, 2019. - 160 c.
      8. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c.
      9. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2015. - 512 c.
      10. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
      11. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: Юнити, 2015. - 176 c.
      12. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Федоров. - М.: Юнити, 2017. - 304 c.
      13. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
      14. Шёнталер, Ф. Бизнес-процессы.Языки моделирования, методы, инструменты / Ф. Шёнталер. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 264 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Управление ПАО «Сбербанк»

Приложение 2

Финансовая отчетность ПАО «Сбербанк России» за 2016 год

Приложение 3

Финансовая отчетность ПАО «Сбербанк России» за 2017 год

Приложение 4

Финансовая отчетность ПАО «Сбербанк России» за 2018 год

Приложение 5

Состав и структура имущества ПАО «Сбербанк России»