Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Основные понятия).pdf

Перечислим типовой набор модулей, из которых состоит электронная система оперативного управления и документооборота:

• Управление электронными документами. Создание и хранение различных документов и материалов, поддержка жизненного цикла документов, назначение прав доступа, ведение истории работы, различные виды поиска и навигации.
• Управление процессами (workflow). Поддержка процессов согласования и обработки документов, выдача заданий и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия между сотрудниками в ходе бизнес-процессов.
• Канцелярия. Ведение номенклатуры дел, рассылка и контроль местонахождения бумажных документов, организация обмена электронными документами с электронной цифровой подписью (ЭЦП).
• Управление совещаниями и заседаниями. Подготовка и проведение совещаний и заседаний (согласование места и времени, состава участников, повестки), формирование и рассылка протокола, контроль исполнения решений совещания.
• Управление взаимодействием с клиентами. Ведение единой базы клиентов, истории встреч, звонков, переписки, сопровождение процесса продаж, планирование маркетинговых мероприятий, анализ их эффективности и т.д.
• Управление показателями KPI. Оперативный контроль и анализ бизнес-процессов по показателям KPI, в том числе с поддержкой системы сбалансированных показателей (BSC/KPI).

2.4.ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПАО «СБЕРБАНК»

Эффективным инструментом совершенствования объекта управления - кредитной деятельности - может оказаться процессный подход, в рамках которого кредитование рассматривается как система (сеть) взаимосвязанных процессов.

Базовыми принципами процессного подхода можно считать:

• • • 1. Каждый процесс должен иметь конкретных «потребителей», внутренних или внешних, предъявляющих четко сформулированные требования к его результатам («выходам»).
      2. У каждого процесса есть «поставщики» входов (как правило, речь идет об информации в электронном или бумажном виде), к которым также предъявляются четкие требования.
      3. Обеспечивается непрерывная обратная связь с поставщиками и потребителями бизнес-процесса.
      4. Должны быть четко установлены цель, назначение и владелец (менеджер) процесса, а также возможность измерять и осуществлять мониторинг характеристик входа процесса, самого процесса, а также его выхода (результата) для подтверждения соответствия установленным требованиям.
      5. Все процессы оформляются документально.
      6. Оценка, анализ и оптимизация проводятся по отношению к процессу в целом, невзирая на возможное снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения), ради повышения эффективности всего процесса и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя.

Результат одного процесса зачастую является входом следующего, складываясь в цепочку создания ценности - организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиента.

Отталкиваясь от изложенных выше принципов, в общей схеме внедрения процессного подхода можно выделить несколько этапов:

1. целеполагание;
2. построение, анализ и оптимизация цепочек создания ценности для клиента;
3. установление требований к входу процесса;
4. формирование системы (сети) бизнес-процессов банка;
5. организация управления процессами;
6. создание информационной подсистемы;
7. документирование;
8. автоматизация;
9. обучение и мотивация персонала;
10. устойчивое функционирование и совершенствование.

На этапе целеполагания происходит формулирование ключевых целевых показателей по портфелю, доходности и т.д.

Рекомендуется устанавливать цели в соответствии с критериями SMART: конкретные, измеримые достижимые, реалистичные, определенные во времени.

В течение 12 месяцев сформировать кредитный портфель со следующими параметрами:

• размер кредитного портфеля - 1 млрд руб.;
• медианная сумма кредита - 10 млн руб.;
• средневзвешенный срок кредита - 18 мес.;
• обеспеченность каждой ссуды - не менее 80%;
• уровень проблемных кредитов - 5%;
• средневзвешенная маржа - 10% и т.п.

Добавленная ценность обусловливает большую стоимость результата процесса по отношению к исходным ресурсам и составляет основу бизнеса. На данном этапе необходимо определиться, какие именно ценности для конечного потребителя будет создавать процесс. Это может быть скорость предоставления продукта, его качество, доступность (по цене или географическому признаку), специализация под узкие потребности потребителя, уникальность отдельных характеристик и т.п.

Следует учитывать, что ценность для потребителя составляют только требуемые или ожидаемые им свойства продукции (результата процесса). Поэтому здесь можно пойти двумя путями: оттолкнуться от имеющихся сильных сторон банка и искать клиента, для которого именно эти свойства обладают ценностью, либо, наоборот, выбрать целевой клиентский сегмент (например, наиболее платежеспособный) и подстраивать под него цепочку создания ценностей. Выбор одного из двух путей зависит от насыщенности рынка.

Далее необходимо понять, какие задачи следует ставить при оптимизации процесса в первоочередном порядке:

• сокращение разрыва между ценностью результата процесса для потребителя и его ценностью с точки зрения банка (увеличение нужных клиенту свойств продуктов и сокращение ненужных). Так, например, банкиры могут полагать, что для клиента главное - получить наиболее дешевый продукт или получить его наиболее быстро. Однако на деле может оказаться, что клиенту важно получить принципиальное согласие банка на сделку, а деньги ему нужны только через месяц, кроме того, он готов переплатить за более гибкое решение;
• уменьшение дополнительных затрат клиента, связанных с использованием продукта: страхование, сюрвейерские услуги, расчетное обслуживание и т.п. (возможно за счет предложения комплексных тарифов);
• снижение потерь процесса (ошибок и затрат на их исправление): клиенту всегда очень досаждают неправильно оформленные документы, договоры, ошибки в реквизитах и т.д.

На основании проведенного анализа формируются количественные и качественные требования к процессу.

На этом этапе следует проанализировать, какая информация необходима от клиента, чтобы не возникало необходимости тратить время и обращаться к нему повторно в целях стандартизировать формат и объем предоставляемых данных. Некоторые банки после подобного анализа принимают решение в принципе сменить клиентский сегмент в пользу более прозрачных и лояльных организаций.

При формировании системы (сети) бизнес-процессов банка с учетом его ключевых целей, цепочек создания ценности и ограничений на входе в первую очередь необходимо обратить внимание на наиболее значимые, системообразующие процессы.

Чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит. Руководствуясь принципом Парето, целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса банка.

Данный этап - творческий, он проходит с привлечением всех заинтересованных сторон. Рождаются инновации, определяются новые варианты организации процессов. На этом этапе производятся имитационное моделирование, планирование ресурсов, проверка целесообразности реализации.

Процесс необходимо сначала рассмотреть на макроуровне (вход и выход - вне кредитной организации), чтобы было удобно проследить его взаимосвязь с другими процессами системы или заинтересованными подразделениями, а далее осуществлять его структурирование (декомпозицию) до уровня, определяемого поставленными задачами, имеющимися в процессе проблемами, неясностями и т.п.

При этом следует руководствоваться некоторыми общими принципами:

• параллелизация операций ускоряет процессы, но усложняет взаимодействие;
• максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей;
• внедрение механизмов самоконтроля;
• ориентация внутренних процессов на подразделение-потребитель;
• достижение эффектов обучения и мотивации.

В ходе создания моделей бизнес-процессов следует обращать внимание на устранение:

• зон безответственности - процессов, за выполнение и результаты которых не определена ответственность конкретного органа управления;
• дублирования функций и пересечения полномочий;
• повторений (переделок);
• барьеров на пути процессов - несогласованностей между ними по входам-выходам.

С позиции системы управления кредитным риском преимуществом процессного подхода является возможность оптимального инкорпорирования в различные этапы кредитного процесса банка компонентов, обеспечивающих своевременную идентификацию, оценку и оптимизацию кредитного риска.

Рассмотрим оптимизацию кредитного процесса на примере одного из крупных московских банков.

Принимая во внимание ценность для клиента оперативного принятия принципиального решения о возможном сотрудничестве, часть подпроцессов были последовательно перемещены.

В частности, было выявлено, что проверка службой безопасности (4 дня) и юридическая экспертиза сделки (от 4 дней) отнимают много времени и создают излишнюю нагрузку как на соответствующие подразделения, так и на клиента. Однако заключения вспомогательных служб могут оказаться бесполезными ввиду негативных результатов кредитного анализа. Поэтому данные проверки были перемещены за пределы принятия кредитного решения.

Вместе с тем были введены новые процессы "Верификация" и "Прескоринг". Первый представляет собой оперативную (15 минут) проверку наличия негативной информации о потенциальном заемщике в специализированных базах данных, содержащих данные о судимостях и недобросовестных заемщиках, что позволяет заранее выявлять потенциально проблемных заемщиков и "отсеивать" их в самом начале процесса, снижая операционную нагрузку. Суть второго состоит в проверке соответствия заемщика базовым критериям, установленным кредитной политикой в ходе подробного интервью, совмещенного с предварительным анализом базовых финансовых отчетов.

Были организованы совместные выезды на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам (ранее эксперт приступал к работе только по факту готовности кредитного заключения). Это позволило эксперту более полно представлять себе бизнес заемщика, на месте определять список необходимой дополнительной информации (а значит, и задавать гораздо меньше вопросов впоследствии) и заранее продумывать структуру кредитного лимита для наибольшей защиты от риска. Кроме того, по результатам посещения клиента эксперт сразу определяет целесообразность дальнейшей работы с ним.

В результате значительно сократилось количество отрицательных профессиональных суждений отдела кредитных рисков, дополнительных запросов информации у клиента и возрос профессионализм кредитных инспекторов, которые получили возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

На основании собеседования с лицами, принимающими решения, были сформулированы основные критерии кредитоспособности, на основе которых были стандартизированы и упрощены формы кредитных заключений, что позволило существенно (с 4 до 2 дней) сократить трудозатраты на их подготовку.

Количество участников кредитного комитета сократилось с 7 до 3 человек, несущих персональную ответственность за качество кредитного портфеля. Также был упразднен функционал секретариата кредитного комитета (ранее готовил информацию для заседания и оформлял решения) за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения банка об установлении лимита кредитования.

В результате преобразований кредитный процесс фактически сократился на 14 дней, что позволило обеспечить требуемую ценность для клиентов - оперативность, повысить качество внутренних коммуникаций и снизить нагрузку на сотрудников, а значит - заложить резерв будущего роста.

Следующий довольно сложный, но важный этап - назначение менеджеров ("владельцев") процесса. Сложный он потому, что вынуждает многих функциональных руководителей поделиться властью с менеджером процесса. Обычная проблема банков заключается в том, что они привыкли работать в структуре отделов, когда каждый начальник не чувствует ответственности за процесс в целом.

Важно отметить, что введение "владельца" процесса предполагает не только возложение ответственности на управленца, но и наделение этого лица соответствующим комплексом полномочий для:

• руководства исполнителями процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждение и стимулирование, при этом полномочия между менеджером процесса и функциональным руководителем можно довольно легко разделить: менеджер определяет что делать и в какой очередности, а функциональный руководитель - как делать. Таким образом, находится желанный баланс между целями процесса и качеством выполнения процедур;
• постоянного мониторинга и управления ходом выполнения процесса и показателями его эффективности;
• принятия оперативных решений в ходе процесса и инициирования любых изменений в процессе.

Процесс принятия управленческих решений зависит от качества информации о текущем состоянии (эффективности) бизнес-процесса и его развитии во времени. Измерение - важнейший источник этой информации.

Информационная подсистема позволяет определить звенья процесса для оказания управленческих воздействий, сравнить уровень собственных показателей с другими организациями, составить представление о трендах ключевых показателей.

Для получения целостной картины в системе показателей должны присутствовать количественные (затраты, время, количество операций) и качественные (удовлетворенность, понимание) показатели.