Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ научных взглядов относительно содержания и типологизации организационной культуры предприятия).pdf

Данная методика оценки позволяет получить надежные и конкретные результаты, в соответствии с которыми руководство опорного университета на ранней стадии сможет осуществить совокупность превентивных мероприятий, направленных на предотвращение вероятных проблем и конфликтов с персоналом после объединения вузов.

Всего в анкетном опросе приняло участие 575 респондентов, из числа обучающихся (студентов 4–5-го курсов), сотрудников, преподавателей и заведующих кафедрами университета.

Опираясь на комплексную методику оценки объектов управления организационной культурой опорного университета, было исследовано структуру ценностных ориентаций респондентов.

С этой целью респондентам предлагалось из двенадцати ценностных ориентаций остановить выбор на четырех наиболее значимых. Исходя из ответов сотрудников, преподавателей и заведующих кафедрами университета, наивысшее место в иерархии ценностей занимает «достойная профессиональная деятельность» (60,5 %). Это дает основание считать, что сотрудники и ППС осознают социальную важность и роль своей профессии и абсолютно уверены в правильности ее избрания.

Далее находится «профессиональная компетентность» (39,6 %), которая в структуре ценностных ориентаций воссоздает профессиональное отношение к работе. Менее значимое место в ответах респондентов занимают ценности индивидуального благосостояния (состояние здоровья – 35,4 % и семейный круг – 29,9 %). По мнению автора, значительная ориентация респондентов исследуемых опорных университетов, независимо от возраста и пола, на ценности профессиональной компетентности демонстрирует высокое внимание к учебно-образовательному процессу в университете.

Анализ ответов обучающихся выявил, что значимыми ценностями для них являются «интересная работа» (65,5 %), стремление «быть конкурентоспособными специалистами» (52,3 %), «желание к самосовершенствованию» (49,4 %), что позволит в ближайшее время изменить их социально-общественное положение и статус. Кроме того, анализ показал, что в опорном университете сформированы все условия, с одной стороны, с целью формирования интереса к знаниям, направленность обучающихся на освоение профессиональных навыков и умений, с другой – для развития жизненных стремлений, сопряженных с достижением жизненного успеха.

Таким образом, в целом ценности сотрудников, преподавателей и обучающихся исследуемого университета формируются и развиваются на основе совпадения индивидуальных и организационных ценностей, что отражается на индивидуальной и групповой мотивации субъектов образовательного процесса. Осознавая собственную цель в обществе, преподаватели опорного университета стремятся к непрерывному совершенствованию и профессионализму, что находит отклик и в индивидуальных устремлениях большинства представителей студенческой аудитории.

Инструменты оценки конкурентных ценностей Камерона – Куинна позволили выявить реальный (модальный) и предпочтительный (базисный) профили организационной культуры ТулГУ (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модель организационной культуры опорного университета ТулГУ

Так, исследование объектов управления организационной культурой ТулГУ показывает, что работники имеют ценности, присущие бюрократическому виду культуры: весьма формализованная и высокоструктурированная деятельность; отчетливая иерархичность; регулирование действий на основании конкретных операций и регламентов; установка на целедостижение общего результата деятельности опорного университета. Однако организационная культура данного опорного университета имеет уклон на клановый вид культуры, обладающей следующим: преданность обычаям; высокий уровень сплоченности коллектива и положительная общепсихологическая атмосфера.

При этом анкетирование респондентов опорного вуза по проблемам организационной культуры, помимо установления реального и предпочти-тельного культурных типов, обнаружило немало вопросов и проблем, сопряженных с условиями труда, отношениями в коллективе, отношением к реорганизационным изменениям и формам проявления культуры.

Так, в процессе оценки значимости различных условий труда к наиболее важным сотрудники отнесли хорошую оплату труда; справедливую оценку и интересную, созидательную работу. Делая оценку настоящего состояния дел, представители ТулГУ были более сдержанны в оценках. В большей степени респонденты довольны отношениями с руководством, относительно комфортным графиком работы, возможностью использовать профессиональные знания и способности. Невысокий уровень был зарегистрирован по таким характеристикам, как перспективы в будущем, причастность к принятию решений, манера управления в университете, социально-психологический климат в коллективе, объективность и правильность оценки труда и организация мотивации труда.

2.2. Анализа общего культурного уровня ТулГУ

Для более детальной оценки и анализа общего культурного уровня ТулГУ мы проанализировали управление культурой опорного университета на основании имеющихся нормативных документов, исходя из классификации Ч. Хэнди [3].

I. По характеру отношений

Организационная культура ТулГУ главным образом принадлежит к культуре задач. Ректор ТулГУ при решении задачи осуществляет миссию информатора и координатора действий работников. Оценка работы сотрудников, в том числе и профессорско-преподавательского состава находится в зависимости от совокупного эффекта и индивидуального вклада работников. Опорный университет обладает существенным уровнем адаптивности. Организационная культура характеризуется результативными, но достаточно непростыми взаимоотношениями между работниками объединяемых вузов.

II. По уровню общности

Работник, никак не разделяющий ценностей организационной культуры ТулГУ, покидает его.

III. По характеру воздействия организационной культуры на итоги работы университета

Организационную культуру ТулГУ можно охарактеризовать как функционально-направленную и устойчивую.

Для анализа структурных компонентов управления организационной культурой ТулГУ были применены следующие методы исследования:

– мониторинг;

– экспресс-интервью с ректором опорного университета;

– анкетирование представителей ректората и ученого совета (проректоры по учебной, научной, учебно-методической работе, внеучебной работе и социальной работе, ученый секретарь и представители президиума ученого совета, всего 8 чел.);

– исследование документации, отображающей вид инициативности и итоги работы ректората (комплексный отчет по оценке деятельности аппарата управления университета, материалы мониторинга и контроля активности руководителей объединяемых образовательных организаций).

Значения, выраженные в вещественных формах основных компонентов управления организационной культурой ТулГУ, могут быть представлены в следующем виде.

1. Символы опорного университета.

В ТулГУ разработана эмблема, содействующая идентификации работников с университетом. Этот знак носит формальный вид и необходим для успешной деятельности опорного университета в целом [16].

2. Организационные церемонии.

Как таковых организационных церемоний в ТулГУ нет.

3. Организационные мероприятия.

В университете принято традиционно проводить следующие мероприятия.

Имиджевые мероприятия: День знаний, день рождения университета, дни открытых дверей, дни институтов и факультетов.

Праздники:

– государственные: День науки, День защитника Отечества, Международный женский день, День Победы, День России, День учителя, Новый год;

– отраслевые: День машиностроителя, День радио, Всемирный день авиации и космонавтики­, День энергетика, Международный день таможенника;

– творческие: «Посвящение в студенты», «Студенческая весна», Татьянин день – день российского студенчества, творческие конкурсы и выставки; Также для оценки эффективности управления организационной культурой опорного университета проанализированы факторы, влияющие на формирование организационной культуры в ТулГУ [16].

К факторам внешнего приспособления можно отнести следующие.

1) Миссия.

Свою миссию университет видит:

– в удовлетворении запросов граждан в качественном высшем образовании, профессиональной переподготовке, повышении квалификации с учетом перспектив общественного и научно-технического развития;

– в выполнении научных исследований по приоритетным направлениям развития наук, технологий и техники Российской Федерации, создании и внедрении в различные отрасли экономики страны научно-технических разработок и наукоемких технологий не ниже мирового уровня [16].

2) Цели.

Стратегические цели университета направлены на:

– обеспечение лидерства ТулГУ в подготовке инженерных кадров на основе развития имеющихся и создания новых конкурентных преимуществ: ежегодное продвижение в рейтинге российских и мировых вузов;

– непрерывное улучшение качества образовательного процесса на основе активного вовлечения студентов в научно-исследовательскую деятельность, применения инновационных педагогических и информационных технологий.

3) Средства.

В качестве средств для достижения вышеуказанных целей в ТулГУ выступает самая главная ценность опорного университета – профессорско-преподавательский персонал; в этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие.

4) Корректировка поведения.

В ТулГУ вознаграждение либо наказание сотрудника за осуществление либо неисполнение возложенных на него задач осуществляется с помощью финансовых и социально-эмоциональных способов (одобрение либо неодобрение) [16].

К факторам внутренней интеграции необходимо отнести следующие.

1) Стиль общения.

Язык общения в ТулГУ благожелательно-конструктивный.

2) Индивидуальные взаимоотношения. ТулГУ свойственен высокий уровень неофициальных взаимоотношений. Индивидуальные взаимоотношения характеризуются значительной степенью открытости и доверительности.

Организационная культура опорных университетов требует конкретной инкорпорации и использования комплекса мероприятий, содействующих внедрению корпоративных стандартов на практике. Поэтому для успешного и эффективного функционирования опорного университета необходимы меры по совершенствованию управления организационной культурой, предоставляющей возможность для достижения востребованных корпоративных амбиций.

В процессе реорганизации перед руководством опорного университета возникает проблема повышения эффективности его управления. По нашему мнению, высокая эффективность управления опорным университетом сможет обеспечить конкурентные преимущества, позволит сотрудникам объединяемых университетов адаптироваться к изменяемым обстоятельствам, касательно которых они дают оценку и выстраивают модификации собственных образов действий.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ

3.1. Усовершенствование управлением организационной культурой опорного университета

Для развития управления организационной культурой опорного университета предлагаем использовать интегративную программу, включающая в себя следующие мероприятия: формирование нормативной основы по управлению организационной культурой; формирование системы нестандартной мотивации; введение рациональной системы культурной адаптации новых сотрудников; постоянное проведение мероприятий для развития и укрепления сплоченности коллектива объединенных образовательных организаций; институционализацию управления оргкультурой опорного университета. Предполагается, что данные направления и мероприятия должны стать составляющей философии опорного университета и инструментом эффективного организационного управления.

Для оценки результативности мероприятий от внедрения интегративной программы по управления организационной культурой опорного университета будем использовать следующую систему показателей (см. Таблицу 3.1) [14].

Таблица 3.1

Показатели эффективности управления организационной культурой опорного университета