Файл: Обучение персонала организации (на примере ООО «Промэнергострой»).pdf

1.3. Переподготовка и повышение квалификации кадров

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие программы и зарубежные стажировки в элитарных вузах, то стоимость недельной программы составляет от 3000 до 6000 руб.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от одной до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узкий круг учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество», «Техника продаж».^[6]

В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии (в организации) обычно ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач обычно относятся:

- определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;

- выбор форм и методов обучения персонала; v   программно-методическое и материально-техническое обес­печение процесса обучения;

- изыскание средств, для обучения персонала.

Однако в переподготовке и повышении квалификации кадров имеется немало особенностей. Подготовка кадров подразумевает обучение людей, которые paнee не имели профессии. Так, подготовка новых рабочих осуществ­ляется обычно по индивидуальным, групповым и курсовым формам обучения. Подготовка ведется по специальным программам, обеспечивающим усвоение теоретического материала, а также приобре­тение профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных видов работ на современном предприятии. Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новых профессий.

С позиций организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Эти особенности связаны, прежде всего, с контингентом рабочих. Переподготовку проходят, как правило, рабочие старших и средних возрастов, проработавшие часто весьма продолжительное время на предприятии по определенной профессии, что накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки рабочих предполагает: 1)   определение  масштабов переподготовки  и факторов, влияющих на нее; 2)   выбор форм переподготовки с учетом достижения нужной результата с минимизацией средств на ее проведение;

3) проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников,  подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности. Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обуче­ния вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии.

Эффективность подготовки, переподготовки и повышения ква­лификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся,   практическая  направленность  обучения, его этапность, создание среды обучения. Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники организации (предприятия) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обучения обычно выделяют:

- стремление сохранить работу;   

- желание получить повышение или занять новую должность;

- интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков; v   желание установить контакты с другими обучающимися.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала.

Вариантами здесь выступают:

- узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам;

- Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер;

- Подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная)

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.^[7]

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из вооруженных сил РФ. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета.

Менеджеры, которые активно строят свою служеюную карьеру и беспокоятся о повышении квалификации, постоянно стремятся обучаться в школах бизнеса, а менеджеры, индивидуальный рост которых остановился, практически не занимаются самообразованием.

1.4. Подготовка руководителей

Подготовка руководителей имеет определенные особенности. В России она проводится в соответствии с Государственными образовательными стандартами. В частности, подготовка специалистов в части кадрового менеджмента осуществляется в различных высших учебных заведениях на основе Государственного Образовательного Стандарта высшего, профессионального образования.   Государственный образовательный стандарт является директивным документом, в  соответствии  с  которым  протекает учебный процесс. В государственном стандарте указываются требования к специа­листу, необходимый набор знаний, умений и навыков, которыми он должен обладать, а также выделяются четыре цикла дисциплин:

1) цикл гуманитарных и социально-экономических дисциплин;

2) цикл общих математических и естественно-научных дисциплин;

3) цикл общепрофессиональных дисциплин;

4) цикл специальных дисциплин.

Так, в стандарте подготовки специалистов в области экономики груда и управления персоналом выделены такие требования, как знание этических и правовых норм, регулирующих межличностные отношения, способность находить нестандартные решения различных производственных и социальных задач, умение использовать на практике методы диагностики профессиональной пригодности ра­ботников и осуществлять мотивацию и стимулирование труда и др. В цикле общих гуманитарных и социально-экономических дисциплин выделены:

- иностранный язык,

- история человечества,

- культурология,

- политология и.д.

К циклу общематематических и естественнонаучных дисцип­лин относятся:

- математика,

- линейная алгебра,

- математический анализ,

- теория вероятностей и математическая статистика,

- информатика,

- концепции современного естествознания.

Цикл общепрофессиональных дисциплин охватывает:

- экономическую теорию,

- статистику,

- бухгалтерский учет и т.д.

В цикл специальных дисциплин (т.е. дисциплин специализации) включены:

- экономика социально-трудовой сферы,

- рынок труда,

- поведение в организации,

- основы управления персоналом,

- ин­формационные системы в управлении социально-трудовыми процессами,

- правовое регулирование социально-трудовых отношений,

- аудит и контроллинг персонала.

При этом по каждой дисциплине определен перечень вопросов, подлежащих обязательному освеще­нию, и установлен объем времени для ее изучения в часах. Утвержденный Государственный Образовательный стандарт становится основой для разработки учебных планов вузов, в которых, осуществляется подготовка будущих руководителей. Все это, с одной стороны, унифицирует подготовку специали­стов, в области управления и создает единое поле для конкуренции различных вузов, ведущих подготовку менеджеров. С другой стороны, единые стандарты не позволяют в полной мере учесть запросы конкретной отрасли или региона при подготовке специалистов, ибо стандарты унифицированы. Правда, в рамках стандартов имеется региональный и вузовский компоненты, т.е. оставлено определенное количество часов (около 20 % учебного времени) на усмотрение учебного заведения для учета потребностей отраслей и регионов. Однако полученные знания устаревают и нуждаются в пополне­нии. Поэтому, процесс повышения квалификации и развития руководителей является одной из важнейших проблем управления персоналом.

Современные организации создают специальные системы под­бора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно, такая система предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей долж­ности;

3) обеспечение планового замещения освободившейся долж­ности. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы:

1)   преемников или дублеров;

2)   молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры — кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в таких должностях или будут готовы к этому через определенное время. Подготовка преемников — сложный многоступенчатый процесс, который можно представить в виде следующей схемы:  

1) Определение ключевых должностей и плана их замещения.

2) Определение требований к руководителям.

3)   Подбор кандидатов в резерв. 

4) Определение потребностей развития.

5)   Подготовка индивидуальных планов развития.

6) Реализация планов развития.

7)  Оценка прогресса.

8)   Готовность к должности.

9) Адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса — подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:

1) соответствие индивидуальных характеристик профилю иде­ального сотрудника для данной должности (тесты и состав­ление профессиограмм);

2) результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3) степень готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как отмеча­лось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в воз­расте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование и про­явившие свои способности. Организация (предприятие) готовит из них резерв для замеще­ния руководящих должностей вообще.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится обычно на следующих принципах.

1) «Больше — лучше, чем меньше», т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2) Держать список открытым, т.е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3) Не создавать особой касты, т.е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.