Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность и особенности конфликтов).pdf

В результате руководство ООО «Logistic Centr» получило поддержку в лице некоторых сотрудников.

Лидер-1 впервые выступил с этим предложением и, как результат, занял лидирующие позиции в экономическом департаменте ООО «Logistic Centr». Однако «подводный камень» этой ситуации заключался в различном функциональном восприятии вновь созданной структуры членами инициативной группы. Некоторые из них безоговорочно лидировали Лидер-1, признавая за собой лучшего из всех организаторов и формируя структуру управления с вертикальной властью. Но другая часть воспринимала экономический отдел как организацию с горизонтально ориентированным вектором управления и не воспринимала верховенство одной из команд над всеми. Был конфликт, который был результатом препятствия на пути к реализации личных целей в организации, которые очень быстро перешли в межличностную сферу. Сила власти стала объектом конфликта.

Однако лидер оппозиции-1 сформировался вокруг Лидера-2, поскольку каждый член оппозиции был сосредоточен на «плоской» структуре организации, Лидер-2 не смог сосредоточиться вокруг себя довольно представительной силой. Лидер-1, напротив, опирался на усилия своей команды, которые в условиях кризиса властных отношений проявили сплоченность. Качественного скачка (в данном случае - концентрация вокруг лидера и признание его власти) в оппозиционном движении не произошло. Вскоре Лидер-2 остался один, другие члены оппозиции решили покинуть экономический отдел.

Лидер-2 в этой ситуации выбрал тактику полного игнорирования Лидера-1, сводя к минимуму контакты с ним и его командой, предпочитая действовать так, как если бы Лидер-1 не существовал. Такая тактика поведения характеризует Лидера-2 как сильную личность в психологическом, но слабом в организационном смысле, способную продолжать свою работу в условиях активного противодействия другим, но не способная организовывать вокруг себя единомышленников.

Мотивы двух лидеров были принципиально разными. Лидер-1 утверждал, что возглавляет экономический отдел, чтобы реализовать в первую очередь личные амбиции. Лидер-2 видел управление экономическим департаментом как чисто прагматичный аспект: на контрактной основе он надеялся, что организация экономической работы в ООО «Logistic Centr» будет оценена руководством ООО «Logistic Centr» и позволит ему получить возможность, в которой предприятие будет оплачивать учебу в университете.

Существует классический конфликт претензий к организациям на общем неделимом ресурсе, в результате, острая конфликтная ситуация, конструктивная с точки зрения функциональности и разрушительная с точки зрения эмоционального и межличностного общения. Практически не было скрытой доконфликтной стадии, формы конфликта - с самого начала она была открытой, резкой.

По сути, практически невозможно альтернативное развитие ситуации. В этих условиях конфликт был необходим, функциональные последствия гораздо более значительны, чем дисфункциональные. При создании такой структуры в условиях неявного противостояния руководству ООО «Logistic Centr» необходим один лидер, способный сосредоточить в своих руках полноту власти, информации и ресурсов (в данном случае ресурсы означают комнату, оборудованную с оргтехникой, местная оценка для осуществления деятельности, общение в административных кругах). Структура с горизонтально ориентированным управлением будет обречена на провал. Конфликтная ситуация, напротив, помогла создать мощную вертикальную структуру, структурировать отношения подчинения и выйти из организации людей, которые явно или не явно препятствовали процессу принятия решения. Первоначальное распределение ролей в команде также должно быть связано с функциональными последствиями этого конфликта.

Дисфункциональные последствия конфликтной ситуации включают в себя тот факт, что в результате этого конфликта организация оставила нескольких перспективных сотрудников, которые могут принести значительные выгоды. Зная их собственную ценность, эти люди предпочли изменить свое место работы, а не тратить свою энергию, ресурсы и время на конфликтные действия. Кроме того, конфликт между Лидером-1 и Лидером-2, который начинался как чисто функциональный, был быстро перенесен участниками в личную сферу, а затем продолжался в двух плоскостях одновременно - функциональном и межличностном, исключая возможность конструктивное решение. Такое положение дел сохраняется и сегодня.

Конфликтные процессы приобрели роль саморазвивающихся процессов, переходя от области функциональных конфликтов (из-за сфер влияния, из-за доступа к материальным благам, из-за объема власти) в область чисто межличностных конфликтов. Вербализация претензий друг к другу происходила в чрезвычайно выразительной форме, в разговорах упоминались даже физические особенности друг друга.

Желание Лидера-1 организовать экономический отдел в ООО «Logistic Centr» не могло быть реализовано из-за жесткой оппозиции группы сотрудников ООО «Logistic Centr», которая была организована в поддержку «Лидера-3». Примечательно, что лидер-2 не участвовал в развитии этой конфликтной ситуации, выбирая тактику невмешательства и игнорируя конфликт. Практика показала, что в этой ситуации это была лучшая тактика для него, потому что она позволяла ему не только экономить свои ресурсы (время, силы, связи и т. д.), но и вторгаться в функциональную территорию, чье внимание и сила были отвлечены конфликт с Лидером-1.

Дисфункциональный межличностный конфликт, который продолжается в ООО «Logistic Centr», вышел на качественно новый уровень, развиваясь дальше в рамках здоровой конкуренции. В этом примере мы видим лучший выход из ситуации конфликта. Другие варианты развития событий (вывод Лидера-1, вывод Лидера-3, согласование Лидера-1 и Лидера-3 в рамках одной организации.) Взаимодействие между двумя структурами практически не реализовано.

Очевидно, что создание другой руководящей структуры было принято некоторыми работниками отрицательно. Чтобы решить эту конфликтную ситуацию (блок тех же конфликтных ситуаций), никаких специальных шагов не предпринималось, потому что механизм разрешения этой ситуации был заложен сразу же после создания новой организации. После осознания отсутствия субъекта конфликта была восстановлена ​​связь между несколькими сотрудниками ООО «Logistic Centr». Анализируя работу ООО «Logistic Centr», вы можете видеть, что конфликтные ситуации, возникающие в процессе функционирования, довольно типичны, как и типичные типы конфликтов и варианты их решений. Наиболее распространенными являются конфликты из-за совместных претензий на один ресурс и из-за распределения власти.

Наиболее распространенными типами конфликтов являются конфликт манифеста и конфликт статуса. Потенциальный конфликт становится явным, когда субъекты осознают несовместимость интересов. Актеров можно понять практически всех менеджеров ООО «Logistic Centr», так как здесь роль ведущей роли достаточно сильна.

Конкретный тип конфликта - это конфликт без причин или конфликт, в котором различия в интересах становятся или становятся вторичными, в то время как эскалация, усиление, расширение и дальнейшее пренебрежение нормами становятся доминирующими источниками.

2.3.Предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Решение конфликта - это устранение всех или части причин, породивших конфликт, или изменение целей сторон в конфликте.

Управление трудовыми противоречиями в ООО «Logistic Centr» является целенаправленным влиянием на устранение (минимизацию) причин, порождающих противоречие, или для корректировки поведения участников этого противоречия.

Существует довольно много методов управления трудовыми противоречиями, используемыми в ООО «Logistic Centr». Они могут быть представлены в виде нескольких групп, каждый из которых имеет свой собственный охват:

- внутриличностные, то есть методы воздействия на человека;

- структурные, т. е. методы устранения организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

- переговоры;

- противодействовать агрессивным действиям, эта группа методов используется в крайних случаях, когда все предыдущие группы исчерпаны.

Внутриличностные методы управления трудовыми противоречиями состоят в способности правильно организовывать собственное поведение, выражать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать метод «I-выражения», т. е. метод передачи другому человеку ваших отношений с конкретным субъектом без каких-либо обвинений и требований, но так, чтобы другой человек менял свое отношение.

Этот метод помогает человеку удерживать позицию, а не превращать другого в своего врага. «Я - заявление», может быть полезным в любой ситуации, но особенно эффективен, когда человек сердится, раздражается, недоволен. Необходимо немедленно указать, что применение этого подхода требует практики и навыков, но это оправдано в будущем. «Я - заявление» построено таким образом, чтобы люди могли высказать свое мнение о возникшей ситуации, выразить свои пожелания. Это особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы он воспринял это отрицательно и пошел на атаку.

Например, когда вы приходите работать утром, вы обнаружите, что кто-то переместил все на рабочий стол. Здесь становится необходимым, чтобы больше этого не повторилось, но нежелательно испортить отношения с сотрудниками. Заявление сделано: «Когда мои документы перемещаются на моем столе, это раздражает меня. Мне хотелось бы найти все в будущем, когда я уйду, пока не уйду».

Макет заявлений от «I» состоит из: события, реакции индивидуума, предпочтительного результата для человека.

Мероприятие. Ситуация, созданная с учетом применяемого метода, требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Вы можете начать с фразы: «Когда они кричат ​​на меня ...», «Когда мои вещи разбросаны по моему столу ...», «Когда они не говорят мне, что меня вызвали к боссу ...» ,

Реакция человека. Ясное утверждение о том, почему вы раздражаете такие действия других людей, помогаете им понять вас и когда вы говорите от «я», а не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть других к изменению своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «Я вас обижаю ...», «Предполагаю, что вы меня не понимаете ...», «Я сам все решаю ...».

Предпочитаемый результат мероприятия. Когда индивид выражает свое желание исхода конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленный «я говорю», в котором пожелания человека не сводятся к тому, чтобы сделать его партнером только выгодным, подразумевает возможность открытия новых решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия в основном на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации работы, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, механизмы координации и интеграции, корпоративные цели, использование систем вознаграждения.

Уточнение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко знать, какие результаты требуются от него, каковы его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в форме составления соответствующих описаний должностных обязанностей (должностных описаний), распределения прав и обязанностей по уровням управления,

Механизмы координации - использование структурных подразделений в организации, которые при необходимости могут вмешиваться и разрешать споры между ними.

Организационные цели. Этот метод предполагает разработку или уточнение корпоративных целей, с тем чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимуляция может быть использована как метод управления конфликтной ситуацией, с грамотным влиянием на поведение людей, конфликтов можно избежать. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вы вознаграждаете руководителей продаж только за увеличение продаж, это может привести к противоречию с предполагаемым уровнем прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы продаж, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта ее участники должны выбрать форму, стиль своего будущего поведения, чтобы это в меньшей степени повлияло на их интересы.

Рассмотрим пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: адаптация, соответствие; уклонение от уплаты; противостояние; сотрудничество; компромисс.

Основой классификации являются два независимых параметра: