Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «ПепсиКо Холдингс»).pdf
Добавлен: 28.04.2023
Просмотров: 438
Скачиваний: 2
В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «ПепсиКо Холдингс» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 3).
Таблица 3
Характеристика корпоративной культуры
ООО «ПепсиКо Холдингс» (по Г.Хофштеде)
|
Аспект |
Характеристика |
|
Непринятие неопределенности |
В ПепсиКо имеет место высокая степень непринятия неопределенности. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления |
|
Дистанция |
В ПепсиКо преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех. Высшие руководители доступны. |
|
Индивидуализм - коллективизм |
В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй. Продвижение по службе исключительно внутри организации в соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается чувство долга и лояльность. Руководство использует традиционные методы мотивации. В коллективе чувствуется сплоченность. |
|
Мужественность - женственность |
В ПепсиКо наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса. |
Таким образом, видим, что на предприятии уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги исследования стоит сказать, что роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом.
Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения.
Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления. Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.
В итоге можно сделать следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это не нужно стимулировать и контролировать.
Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для работы. Культура корпорации находится под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей структуре предприятия по всему миру.
Можно утверждать, что в ООО «ПепсиКо Холдингс» корпоративная культура признается весьма значимым элементом функционирования Компании. Стратегической целью кадровой политики ООО «ПепсиКо Холдингс» является обеспечение оптимального баланса процентов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. Эффективность работы любого предприятия зависит в наибольшей степени от наличия состава и уровня квалификации работников. Достаточная обеспеченность нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения эффективности труда.
Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ПепсиКо Холдингс» состоят в следующем:
- разработать кодекс Корпоративного поведения;
- улучшать социально-психологический климат в коллективе;
- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;
- внедрить новое программное обеспечение;
- создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.
В результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «ПепсиКо Холдинге», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Гражданский кодекс Федерации (часть ) от 30.11.1994 № 51–ФЗ // законодательства РФ. – – № 32. – Ст. 3301. – КонсультантПлюс. [. ресурс]. – Электрон. дан. – [М.,
- Гражданский кодекс Федерации ( вторая) от 26.01.1996 № 14– // Собрание законодательства РФ. – – № 32. – Ст. 3301. – КонсультантПлюс. [. ресурс]. – . дан. – [М., 2016.]
- Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая): [Электронный ресурс]: федер. закон от 31.07.1998 № 146-ФЗ // СПС «Консультант Плюс».
- Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): [Электронный ресурс]: федер. закон от 05.08.2000 № 117-ФЗ // СПС «Консультант Плюс».
- Трудовой кодекс Российской Федерации: [Электронный ресурс]: федер. закон от 30.06.2001 г. №197-ФЗ (в ред. от 23 июля 2013 г. № 204-ФЗ) // СПС «Консультант Плюс»
- Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2013
- Веснинˎ В.Р.ˎ Теорияˎ организации:ˎ Учебник.ˎ –ˎ М.:ˎ Проспект,ˎ 2014
- Волошин Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. – 2017. - № 35 (169). – С. 29-35
- Кочнев В.А., Тарасов А.В. Способы построения и управления корпоративной культурой организации // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. - № 6 (31). – С. 52
- Литвин Е.В., Трандафил Л. Нормативно-правовое регулирование учета труда и его оплаты // NOVAINFO.RU. - № 65. – 2017. – С. 291-294
- Путиводитель Pepsi / Пепси Болттлинг Групп. – Москва, 2012
- Резник С. Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА, 2015. – 430 с.
- Шкарубо С.Н. Отечественная корпоративная культура как синтез западных стратегий и восточной моноэтнической культуры // Вестник научных конференций. – 2016. - № 9-1 (13). – С. 119-120
- Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru
- Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru
- Гаген А. Бухгалтерские программы. Обзор основных бухгалтерских программ [Электронный ресурс] / А. Гаген. – Режим доступа: http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/document/165-528055.html
- История PepsiCo. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pepsico.ru
- Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru
- Ценности и философия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: http://www.pepsico.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Первичная диагностика и моделирование корпоративной культуры
Опросный лист
Уважаемый Респондент! На Вашем предприятии инициирован проект по изучению существующей в комкании корпоративной культуры. Понимание ситуации в этой области поможет найти пути к ее развитию, совершенствованию, сделать ее более адекватной требованиям бизнеса. Для этого необходимо не только оценить ситуацию на местах, но и выяснить, какие черты корпоративной культуры компаний необходимо развивать, усиливать, а какие – напротив, постараться устранить.
Просим Нас внимательно ознакомиться с каждой парой суждений и оцепить, какое из них в большей степени отражает Ваше представление о корпоративной культуре, оптимальной для успешной работы предприятий дивизиона в условиях современного рынка. Шкала для оценки: 2 – очень важно для компании; 1 – важно для компании; 0 – что-то среднее. Обведите нужную цифру.
Обращаем Ваше внимание: необходимо дать один ответ в каждой строке
|
2 |
1 |
0 |
1 |
2 |
||||||||
|
Компания статична, не подвержена изменениям |
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
Компания активно изменяется под воздействием внешних факторов |
||||||
|
Руководство избегает перемен в компании |
6. |
7. |
8. |
9 |
10. |
Руководство инициирует перемены в компании |
||||||
|
Попытки перемен в компании, как правило, встречают заметное сопротивление сотрудников |
11. |
12. |
13. |
14 |
15. |
Попытки перемен в компании редко встречаются с сопротивлением сотрудников |
||||||
|
Приоритет компании - эффективность и оперативность, в случае необходимости существующие правила могут быть быстро изменены |
16. |
17. |
8. |
19 |
20. |
Приоритет компании - четкое соблюдение формальных правил и процедур |
||||||
|
Замечания и рекомендации клиентов часто приводят к изменениям в компании |
21. |
22. |
23. |
24. |
25. |
Мнение клиентов, как правило, имеет второстепенное значение |
||||||
|
Компания имеет ясную миссию, которая придает значение и направление ее работе |
26. |
27 |
28. |
29. |
30. |
Миссия компании не сформулирована |
||||||
|
Краткосрочные цели зачастую противоречат долгосрочным |
31. |
32. |
33. |
34. |
35. |
Краткосрочные цели поддерживают долгосрочные |
||||||
|
Каждая группа работников компании имеет собственные цели |
36. |
37. |
38. |
39 |
40. |
Цели компании разделяются всеми работниками |
||||||
|
В компании нет единого понимания правильных и неправильных подходов к выполнению работ |
41. |
42. |
43 |
44. |
45 |
В компании существует четкое соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работ |
||||||
|
Как правило, работник сам решает, каким способом лучше решить поставленную перед ним задачу |
46. |
47. |
48. |
49. |
50. |
Действия работников строго определяются формализованными правилами, должностными инструкциями и т.п. |
||||||
|
Работники всегда могут получить полную информацию по всем необходимым для успешной деятельности вопросам |
51. |
52. |
53 |
54. |
55. |
Всегда и везде ощущается хронический недостаток необходимой для работы информации |
||||||
|
Руководство использует достаточно гибкие формальные и неформальные формы для общения с работниками |
56. |
57. |
58. |
59. |
60. |
Обратная связь в компании по разным причинам затруднена |
||||||
|
В компании не отработан механизм обмена знаниями и опытом, лучшими практиками решения задач |
61. |
62. |
63. |
64. |
65. |
В компании действует отлаженный механизм обмена знаниями и опытом, лучшими практиками решения задач |
||||||
|
Компании присуще неумелое и порой бессознательное использование стилей руководства, неадекватных ситуации |
66. |
67. |
68. |
69. |
70. |
Компании присуще удачное сочетание различных стилей руководства (авторитарного, коллегиального, либерального) |
||||||
|
Большим уважением в компании пользуется тот, кто имеет более высокий статус по должности |
71. |
72. |
73. |
74 |
75. |
Большим уважением в компании пользуются знающие, компетентные специалисты |
||||||
|
Руководители компании |
76. |
77. |
78. |
79. |
80. |
Существуют серьезные расхождения между декларациями и реальными действиями руководителей |
||||||
|
В компании укоренена и приветствуется практика делегирования полномочий |
81 |
82. |
83 |
84. |
85. |
Все решения в компании принимают руководители высшего уровня |
||||||
|
Руководитель ставит задачи и контролирует результаты ее выполнения |
86. |
87. |
88. |
89. |
90. |
Руководитель стремится контролировать весь процесс выполнения задачи до мелочей |
||||||
|
По службе продвигаются знающие, способные работники |
91. |
92. |
93. |
94. |
95. |
По службе работники продвигаются «по блату», по знакомству |
||||||
|
На должности часто назначают некомпетентных работников |
96. |
97. |
98. |
99. |
100. |
Па должности, как правило, назначают компетентных работников |
||||||
|
Решения на предприятии часто принимают недостаточно квалифицированные специалисты |
101. |
102. |
103. |
104 |
105. |
Решения на предприятии обычно принимают квалифицированные специалисты |
||||||
|
Часто существует неразбериха с тем, кто должен принимать те или иные решения |
106. |
107. |
108. |
109. |
110. |
Обычно есть ясность в понимании, кто должен принимать те или иные решения |
||||||
|
В качестве мотиватора кроме оплаты труда хорошо работает фирменный патриотизм |
111. |
112. |
113. |
114. |
115. |
Основной мотиватор, используемый в компании - оплата труда |
||||||
|
Компания стремится избегать прямой конкуренции между сотрудниками |
116. |
117. |
118. |
119 |
120. |
Компания стимулирует конкуренцию между сотрудниками |
||||||
|
Работник ориентирован на результаты работы фирмы (подразделения) |
121. |
122. |
123. |
124 |
125. |
Работник ориентирован на выполнение своего задания |
||||||
|
Зачастую работникам не хватает полномочий и ресурсов для решения поставленных перед ним задач |
126 |
127. |
128. |
129 |
130 |
Каждый работник обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для решения поставленных перед ним задач |
||||||
|
Инициатива работников не приветствуется |
131. |
132. |
133. |
134 |
135. |
Инициатива работников всячески поддерживается и поощряется |
||||||
|
Ошибки и неудачи работников, как правило, |
136. |
137. |
138. |
139 |
140. |
Ошибки и неудачи работников рассматриваются как возможность для обучения и совершенствования |
||||||
|
Компания рассматривает способности людей как важный источник конкурентного преимущества |
141 |
142. |
143. |
144. |
145. |
Компания не видит в персонале важный источник конкурентного преимущества |
||||||
|
Компания рассматривает способности людей как важный источник конкурентного преимущества |
141. |
142 |
142. |
144. |
145. |
Компания не видит в персонале важный источник конкурентного преимущества |
||||||
|
Компания стремится к тому, чтобы работники всех уровней обладали высокой квалификацией |
146. |
147. |
148. |
149. |
150. |
Компанию устраивает, что работники нижнего звена обладают низкой квалификацией |
||||||
|
Компания вкладывает деньги и усилия в повышение квалификации своих работников |
151. |
152. |
153. |
154. |
155. |
Компания избегает расходов на повышение квалификации своих работников |
||||||
|
В компании не существует определенной схемы карьерного роста для талантливых, компетентных работников |
156. |
157. |
158. |
159. |
160. |
В компании отработана практика карьерного роста для талантливых, компетентных работников |
||||||
|
Продвижение работника зависит от его отношений с руководителем |
161. |
162. |
163. |
164. |
165. |
Продвижение работника планируется компанией на длительный период времени |
||||||
|
Компания не стремится привлекать работников к поиску решения возникающих проблем |
166. |
167. |
168. |
169. |
170. |
В компании существуют механизмы вовлечения работников в решение сложных проблем |
||||||
|
Каждый работник верит, что может оказать положительный эффект на работу всей компании |
171. |
172. |
173. |
174. |
175. |
Работники не чувствуют, что от них в компании что-либо зависит |
||||||
|
Социальная защита работника достаточно широка и в значительной степени распространяется на его семью |
176. |
177. |
178. |
179. |
180. |
Социальная защита работника носит минимально необходимый характер и распространяется лишь на самого работника |
||||||