Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «ПепсиКо Холдингс»).pdf

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы управления — это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер и основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационно-административных методов относят:

• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.

Организационно-административные методы, как правило, реализуются в форме:

• приказа;
• постановления;
• распоряжения;
• инструкции;
• команды;
• программы действий и мероприятий;
• рекомендации.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов компании и ее работников в соответствии с законодательными актами.

Экономические методы управления – это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

В качестве основного метода менеджмента здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей компании.

1.2. Понятие и элементы корпоративной культуры

---

Современными исследователями по-разному трактуются понятие и типология организационной (корпоративной) культуры.

В современной науке существует достаточно много определений корпоративной культуры. Это множество может быть сведено к двум определениям. Первое представляет корпоративную культуру как атрибут организации. Здесь корпоративная культур представляет со­бой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций и т. п., которые соот­ветствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимся в виде «жизненного опыта» организации, отражаю­щим ее индивидуальность и определяющим ее вос­приятие самой себя и других организаций в соци­альной и материальной среде.

Смысл второго определения состоит в том, что корпоративная куль­тура – это то, чем организация является, т. е. то, как она реализует свою миссию внутри и вне са­мой себя, или, другими словами, - способ суще­ствования организации. С практической точки зре­ния выбор того или иного определения задает и способы воздействия на корпоративную культуру, пути ее изменения и развития [17, C. 120].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.

Термин «корпоративная культура» многими воспринимается как система общего мнения, комплекс характеристик, отличающих одну организацию от другой.

Корпоративная культура

Составляющие
организационной
культуры

Показатели внешнего проявления
организационной культуры

• Система ценностей, стандарты поведения:
• Девизы, лозунги, символы, мифы, легенды, герои
• Ритуалы, традиции, мероприятия;
• Стиль управления, иерархия, структура компании;
• Кадровая политика. Набор кадров
• Особенности внутрифирменной коммуникации;
• Введение в корпоративную культуру новых сотрудников;
• Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии
• Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации

1. Культура труда и
   организационного быта
2. Культура наемного менеджмента
3. Культура учредителей
4. Национальные
   культурные особенности

---

Рисунок 1 – Сущность корпоративной культуры

Для лучшего понимания сущности и содержания корпоративной культуры, целесообразно рассмотреть два основных подхода к определению данного понятия:

1. Корпоративная культура – это совокупность различных элементов, которые включают ценности, правила и нормы поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, обряды, ритуалы, верования).

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В данном случае раскрывающим понятием выступает культура постановки и разработки задач, целей, стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Корпоративной культуре имманентен целый ряд различных функций, таких как:

• формирование определенного имиджа организации, который отличает ее от любой другой;
• формирование чувства общности членов организации;
• корпоративная культура повышает степень вовлеченности в дела организации и преданность ей;
• усиливает социальную стабильность в организации (другими словами, организационная культура - это мощный консолидирующий компонент, своеобразный «социальный клей», способствующий сплочению коллектива организации, обеспечивая, при этом, присущие ей стандарты поведения);
• это средство, при помощи которого формируются и контролируются формы восприятия и поведения, являющиеся целесообразными с точки зрения данной организации.

Как бы ни трактовали исследователи корпоративную культуру, коллектив любого предприятия не сможет успешно выполнять свои производственные задачи, если между его членами не сформируются устойчивые отношения.

Чтобы процесс формирования доверительной атмосферы мог опереться на реально существующие нормы, ценности и правила поведения, необходим анализ структуры социально-экономических коммуникаций как в рамках организации, так и в рамках социоинституциональной среды функционирования организации.

Чтобы объединить наемных работников, нужна устойчивая социальная основа подобной общности, включающая: разделяемые большинством идеи; воспринимаемые разными группами внутри трудового коллектива нормы и правила; соблюдаемые всеми табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, корпоративная культура - это разделяемые большинством работников ценности, нормы и убеждения.

Главными носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники фирм и корпораций. Но то, как эти нормы, ценности и убеждения будут влиять на степень сплоченности работников при решении конкретных задач, зависит во многом от специалистов, способных влиять на сознание и поведение трудового коллектива посредством этих норм, ценностей и убеждений. Чувство общности, возникающее у работников, важно постоянно подпитывать определенными социальными стимулами, поддерживая в людях интерес не только к работе, но и к общему результату этой работы, от которого зависит будущее компании.

---

Таким образом, термин «корпоративная культура» объединяет элементы организационной культуры предпринимательской организации в специфический системный набор. Культура в организации и управлении успешных компаний представляет собой систему разделяемых ценностей, поддерживающих конкурентоспособное начало социально-экономической организации, в котором отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идеям, задачам и способам достижения целей соответствуют друг другу.

1.3. Особенности российской корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и любая другая, базируется на устойчивых мифологических основаниях и не может быть изменена любыми формальными способами.

Обычно она просто описывается и подтягивается под бренд. Западные традиции организации бизнес – процессов основываются на этом принципе. То есть, на рынке возникает определенная потребность и под эту потребность структурируется бренд, только после этого берется кредит и организуется производство.

В результате структура производства диктует определенную форму поведения сотрудников и называется корпоративной культурой.

Особенности русского менталитета задают специфику развития бизнес процессов в России. В первую очередь это проблема стратегического развития организации в соответствии с декларируемым брендом. То есть бренд, внешне представляемый на рынок, часто не является достаточным условием для начала развития корпоративной культуры внутри компании. Иными словами возникает дисбаланс между запросами рынка и представленными внутри компании брендом и личной жизнью каждого сотрудника компании.

Традиционное противостояние личной жизни русского народа и власти исторически сложилось в России: смуты, революции, перестройки. Это оказывает сильное влияние на жизненную позицию любого россиянина в отношении к руководству.

Организация корпоративной культуры и бизнес процесса в России требует учета этого влияния. Основная часть населения России живет по неформально дружеским, семейным принципам организации жизни.

До сих пор первостепенное значение в организации поведения людей играют неформальные отношения. Особенность и загадочность русской души заключается в противоречии того, как надо делать по закону или в соответствии с корпоративными правилами государства, тому, как надо делать по «человечески», т.е. по неписаным правилам, принятым в ближайшем дружеском окружении. В частности, публично декларируемая руководством культура поведения сотрудников в компании естественным образом входит в противоречие с культурой неписаных правил в близких кругах неформального общения.

---

Личный опыт сотрудников бизнес группы не ограничивается профессиональными навыками и несет представление о прошлых событиях и людях в этих событиях участвовавших. Сам по себе такой опыт обычно оказывает негативное воздействие на бизнес процесс. Этот опыт может проявляться в сплетнях, интригах и подсиживании. Но этот же опыт, пересмотренный совместно по объективным для всех критериям и интегрированный во внутренние правила бизнес группы, становится источником энтузиазма или нематериальной мотивации для каждого сотрудника. Пересмотреть этот опыт без обострения обид позволяет структурного реинжениринга корпоративной культуры подразделения с использованием метода матричного анализа.

В России бренд компании, широко представленный на рынке, обычно не рассматривается как необходимое условие в развитии общей, для всех сотрудников, корпоративной культуры этой компании. Корпоративная культура организации, оторванная от бренда и потребностей рынка, оказывает не просто негативное влияние на бизнес процессы внутри компании, но и формирует негативный имидж компании и продукта в обществе. Попустительский подход руководства компаний к вопросу корпоративной культуры неизбежно ведет к банкротству этого предприятия. В компаниях, где каждый сотрудник исходя из своих потребностей диктует свои корпоративные ценности, мы наблюдаем явный кризис власти.

Этот кризис проявляется не только в проблеме делегирования функций и контроля эффективности внутри компании, но и в позиционировании самой компании на рынке. Рядовые сотрудники, профессионально выполняющие свои обязанности, видят, что их профессиональные усилия не находят соответствующего воплощения в конечном продукте. Такое положение дел оказывает депрессирующее влияние на их настроение, что сказывается в общении с родными и знакомыми вне компании. Это общение наряду с различными рекламными акциями, проводимыми руководством, формирует у потребителя представление о продукте компании, реализуемом на рынке. Удельный вес, негативного общения сотрудников, вне компании, на формирование у потребителя представления о продукте компании, не сложно оценить.

Для российских предприятий, проблема старения подразделения часто заключается не в построении новых подразделений в соответствии с новыми технологиями (западная стратегия), не в адаптации технологий к традиционной моноэтничной культуре (восточная стратегия), а в дисбалансе между запросами рынка, представленных брендом, и личной жизнью каждого сотрудника компании. В стандартах ИСО 9001:2000, необходимых для выполнения при вступлении в ВТО, есть такое положение: «Если ваши внутренние потребители не удовлетворены (сотрудники), то вы не сможете удовлетворить внешнего (клиента)». Это высказывание характеризует необходимое условие развития любой компании. Возможность организовать бизнес процесс так, чтобы каждый его представитель нашел в нем свое личное место, является одной из основных задач современного российского бизнеса.

---