Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ТД «Стандартпласт»).pdf

Даже в одной стране можно найти компании с разными организационными культурами, но еще более заметно различие национальных деловых культур. Рассмотрим подробно наиболее интересные особенности организационных культур в разных странах.

По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы^[11]. В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура.

Всем известно, что компания в Японии – это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Для японских компаний характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, а между руководством и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом.

В отличие от немецкой, французская деловая культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.

В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.

В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в корпоративной культуре, но и в обществе.

В отличие от других стран, организационная культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры.

По мнению российского исследователя И.И. Мазура, организационная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве^[12].

Российский исследователь Д. Демин уверен в том, что особенности организационной культуры и российских и зарубежных компаний часто определяются их сферой деятельности. Он также отмечает, что в зависимости от особенностей организационной культуры российские компании бывают нескольких типов: во-первых, так называемые «красные компании». Подобные структуры встречаются в нефтегазовом секторе, автопроме, банковской сфере. Данные организации, по мнению автора, не имеют ни четкой кадровой политики, ни малейшего представления о том, как строятся отношения с кадровыми агентствами. Во-вторых, существуют компании, созданные относительно недавно, в период рыночной экономики. Не во всех присутствует организационная культура, но там как минимум понимают важность ее формирования. Впрочем, как отмечает Д. Демин, иногда встречаются такие российские компании, в которых организационная культура наиболее развита, чем во многих зарубежных фирмах^[13].

По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4% проблем компании, так как информация об остальных 96% блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг^[14].

Согласно исследованию, проведенному в конце 2009 года «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной организационной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы^[15]. Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО ЕЭС России, а также крупнейшие глобальные организации – Coca-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, что является важной характеристикой современной эффективной организационной культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна.

Известный американский исследователь психолог Э. Шейн, на основе концепции культурологов Ф. Р. Клукхона и Ф. Л. Штротбека, выделил 2 уровня организационной культуры. Первый уровень – поверхностный (символический) – уровень видимых, внешних фактов (уровень артефактов). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания другого ее уровня.

Второй уровень – подповерхностный – уровень провозглашаемых ценностей (сознательно культивируемые в организации ценности и нормы поведения). Этот уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей^[16].

В свою очередь, важную роль при рассмотрении сущности организационной культуры играют стадии развития культуры. Принято выделять три стадии развития организационной культуры: стадия зарождения, стадия стабилизации, стадия историзации^[17]. При этом, зачастую культура принадлежности, культура силы и культура правил соответствуют стадии развития (носят также название культуры власти), культура успеха соответствует стадии стабилизации, а культура согласия и синтеза соответствует стадии историзации.

Стадия зарождения в научной литературе носит название девиантного (отклоняющегося) уровня. Зарождающаяся новая культура бросает вызов общественным устоям и довольно ощутимо мешает стабильно настроенным работникам. Носителями новой культуры являются незначительная часть работников, при этом большинство людей реагируют либо отрицательно, либо пассивно-снисходительно. В отдельных случаях даже возможно всеобщее осуждение и применение санкций.

Стадия стабилизации – это стадия общекультурного уровня, при которой носителями культуры является большинство. Она становится средой или частью среды существования и развития компании. Ее влияние распространяется на все атрибуты жизни и духовную составляющую деятельности компании (архитектура, дизайн, одежда, ценности, нормы и т.п.)

Стадия историзации также носит название уровня классики. Культура на данном уровне становится базисом дальнейшего развития организации. Основные черты культуры обобщаются, стираются, мифологизируются, дополняют архетип. Культура начинает влиять на дальнейшее развитие не непосредственно, а опосредованно – через легенды, мифы, предания и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития организационной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее.

ГЛАВА 2 Анализ развития корпоративной культуры ТД «Стандартпласт»

2.1 Общая характеристика ТД «Стандартпласт»

Торговый дом "Стандартпласт" (ТД «Стандартпласт») - основатель рынка акустических решений, шумоизоляции и звукоизоляции

Фирма основана в 1996 году. Стандартпласт - успешная компания, имеющая отличную репутацию во всем мире, является поставщиком Volkswagen, Ford, Nissan, ГАЗа, АвтоВАЗа, УАЗа, Тагаза (Hyundai), ЛиАЗа, ПАЗа, МАЗа и других машиностроительных заводов. Также мы давно и успешно работаем с установочными центрами, тюнинговыми ателье, автосалонами. Материалы нашего производства для шумоизоляции, виброизоляции высоко ценят и хорошо покупают в Америке, Европе и Азии.

Значительную часть сотрудников предприятия составляют ученые, занимающиеся как научно-исследовательской деятельностью, так и конструкторскими разработками. В компании создана собственная аккредитованная акустическая лаборатория, которая является основным испытательным полигоном, позволяющим моделировать применение материалов для шумоизоляции и оценивать их эффективность. Специалисты Лаборатории вибро-акустических испытаний тесно сотрудничают с автомобильными, вагоностроительными, судостроительными и машиностроительными заводами.

Предприятие имеет сертифицированную систему менеджмента качества, соответствующую требованиям ИСО/ТУ 16949, ведется постоянный контроль качества продукции, разработка технологий снижения шума, происходи выведение на рынок новых акустических решений, которые делают автомобиль комфортнее и безопаснее.

В 2009 году компания "Стандартпласт" получила статус Q1. Этот статус концерн Ford присваивает своим лучшим поставщикам. Обладание Q1 возлагает на компанию дополнительные обязательства по обеспечению высоких стандартов качества продукции. Это доказывает, что "Стандартпласт" соответствует самым жестким требованиям, предъявляемым к поставщику автокомпонентов. В России на сегодняшний день только анализируемая компания обладает высоким статусом Q1 в сфере шумоизоляции.

Большинство любителей люксового тюнинга используют продукцию "Стандартпласта" для подготовки своих автомобилей к крупнейшим соревнованиям по автозвуку EMMA, AMT и IASCA. Потому что акустическая система полностью раскрывает свой потенциал только при условии установки качественной шумоизоляции. И 90% чемпионов этих соревнований одержали победы во многом благодаря материалам, производимым предприятием.

2.2 Диагностика корпоративной культуры ТД «Стандартпласт»

Приверженность к организации в определенной степени показывает, какие факторы удерживают персонал в организации. Для измерения приверженности сотрудников ТД «Стандартпласт» была применена методика лакмусового теста – исследование приверженности (по материалам Е. Балашовой). Этот тест построен по принципу отражения следующих основных информационных потоков^[18]:

• чувства человека в отношении компании;

• взаимоотношения человека с компанией;

Были опрошены сотрудники ТД «Стандартпласт», при этом опрошенные сотрудники в основной массе работают в компании не более 5 лет. При этом варианты ответов «а» показывают максимальный уровень характеристики, соответственно вариант «д» - минимальную приверженность, негативные чувства. Из полученных данных видно, что удовлетворенность сотрудников компании своей работой находится на среднем уровне. На рисунке 1 графически отражены ответы на вопросы первого раздела, характеризующие чувства сотрудников в компании. Преобладают ответы «а», «б» и «в», что говорит о в основном позитивном отношении сотрудников к фирме. Более 50 % опрошенных собираются продолжать работать как минимум 2 года, около 80 % сотрудников гордится тем, что работает в компании и 57,1 % сотрудников думает о трудностях фирмы, как о своих. При этом сравнивают отношения в компании с семьей всего 20 %, а чувствуют личную связь с компанией всего 31,4 % опрошенных сотрудников.