Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристика менеджмента человеческих ресурсов).pdf

4. Оплата труда и стимулирование персонала

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года – фиксированный и повышению не подлежит. Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана товарооборота, который устанавливается ежемесячно, исходя из объема товарооборот предыдущего месяца.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, инженерно–техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих действует повременно–премиальная система оплаты труда.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений: премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий); единовременное поощрение работников к юбилейным датам; вознаграждение по итогам года.

5. Повышение квалификации

Собственно система повышение квалификации персонала на предприятии отсутствует. Мероприятия по повышению квалификации сводятся к тому, что вновь принятый персонал обучается приемам работы его наставником (в случае, если такая необходимость присутствует). Кроме того, при освоении нового изделия работники проходят обучение, которое, как правило, проводит заместитель директора по производству.

Выводы

ООО «ТД «Лидер» относится к категории малых и численность его персонала составляет 40 чел.

Большая часть работников предприятия – рабочие, их удельный вес составляет 80 % (по данным 2018 г.) от общей численности персонала. За 2016-2018 г. численность работников предприятия увеличилась на 4 чел. (преимущественно за счет рабочих), что связано с увеличением объема заказов.

На предприятии имеет место высокая текучесть кадров – 28 %. Недостаточно высокий уровень оплаты, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы персонала, ведет к росту текучести кадров.

Анализ профессиональной структуры кадров показал, что большая часть административно-управленческого персонала и половина специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Положительным является то, что в 2018 г. увеличение специалистов происходило за счет приема работника, имеющего высшее образование. Кроме того, увеличился удельный вес рабочих, имеющих специальное образование, а имеющих общее среднее, напротив, сократился. Большая часть работников находится в возрасте от 25 до 30 лет.

В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2016-2018 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

В ООО «ТД «Лидер» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий.

Реализация функций управления персоналом имеет ряд существенных недостатков:

• никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для выполнения заказов;
• на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов;
• адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются;
• существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании: у производственных рабочих сдельная оплата труда, все остальные работники получают оклад и фиксированные премии. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике предприятия. Социальный пакет на предприятии отсутствует;
• план обучения персонала и повышения его квалификации не составляется.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер»

3.1.Создание технологии набора, отбора и найма персонала.

Учитывая недостатки, выявленные в процессе набора, отбора и найма персонала, разработаем оптимальную модель этой системы для ООО «ТД «Лидер» (рисунок 4).

Этап 1. Детализация требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Проводится в ходе анализа рабочего места и ее основной задачей является разработка критериев, по которым в дальнейшем будет реализовываться процедура оценки кандидатов на занятие вакантной должности. Выработка подобных требований фиксируется в профессиограмме. Содержащиеся в ней критерии оценки должны быть сгруппированы по следующим направлениям:

• идеологические показатели, то есть способность человека работать в том или ином стиле руководства, его соответствие организационным нормам и стандартам в области трудового поведения;
• профессиональные качества, необходимые для выполнения конкретного вида работ. Их оценка может быть проведена путем выполнения претендентом каких-либо специальных заданий;
• деловые и личные качества, позволяющие кандидату на занятие вакантной должности удачно вписаться в работающий трудовой коллектив, а также эффективно выполнять должностные функции, предписываемые вакантным рабочим местом (например, организованность, инициативность, ответственность).

Начало

План развития предприятия

Анализ потребности в человеческих ресурсах

План товарооборота

Приказ

Изменить численность персонала?

Штатное расписание

Нет

Да

Заявка на заполнение вакансии

Набор персонала

Анкета вновь принятых работников

Резюме кандидатов, тест

Отбор персонала: оценка кандидата на вакантную должность

Найм работника - кандидат соответствует должности

Приказ о приеме на работу

Прием не состоялся

Да

Нет

Да

Исполнение трудовых обязанностей

3.2.Оптимальная модель набора, отбора и найма персонала.

Профессиограмма, помимо перечисления четких параметров оценки кандидатов, она должна содержать еще и шкалу их оценки. С нашей точки зрения для работы в ООО «ТД «Лидер» целесообразно введение шестибалльной шкалы оценки, то есть она, во-первых, позволяет обозначить довольно большой круг оценочных значений того или иного показателя; во-вторых, поможет избежать проблемы «средних оценок», так как оценщик вынужден будет выбирать балл, характеризующий параметр претендента либо в положительной, либо в отрицательной плоскости.

В качестве примера определим требования, предъявляемые на этапе отбора кадров к рабочему цеха сборки мебели.

Таблица 6

Критерии оценки рабочего цеха сборки мебели

На основе выделенных значимых качеств построим профессиограмму рабочего цеха сборки мебели.

Рисунок 5. Рабочая профессиограмма рабочего цеха сборки

мебели

Как видно из представленной профессиограммы, для рабочего цеха сборки мебели высокие требования предъявляются к профессиональным, деловым и личностным качествам; причем особо выделены повышенные требования к отсутствию вредных привычек, судимостей, склонности к хищениям.

2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе совершенствования системы наставничества.

Проведенное исследование показало, что система обучения на предприятии практически отсутствует. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для ООО «ТД «Лидер» целесообразно усовершенствовать систему наставничества.