Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристика менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Основные составляющие системы наставничества представлены в таблице 7.

Таблица 7

Основные составляющие системы наставничества

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе  — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «ТД «Лидер» в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных, находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Для оценки системы наставничества в ООО «ТД «Лидер» предлагается использовать специальные оценочные карты, разработанная форма которых представлена в таблице 8.

Таблица 8

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества

Смысл представленной карты заключается в выявлении наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» для оценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Собрав все карты, управляющий подсчитывает средние оценки по каждой составляющей. При обработке оценок в числителе суммируются оценки по каждой составляющей, которые делятся на количество участвующих в процедуре оценки. Таким образом, в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можно будет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие системы наставничества, можно переходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки, свойственны этим составляющим и что предлагают кураторы для их устранения.

Наряду с общей системой наставничества в ООО «ТД «Лидер», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (таблица 9), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…». Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

Таблица 9

Система индивидуального наставничества

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят:

• снизить риски приема неквалифицированного персонала; персонала не мотивированного на активную трудовую деятельность; персонала, имеющего оппортунистические наклонности;
• ускорить процессы адаптации вновь принятого персонала в коллективе, а также ускорить процессы его обучения;
• развивать инициативу работников-наставников, а также их профессиональный уровень (в процессе обучения других человек, непременно, обучается сам).

Выводы

ООО «ТД «Лидер» занимается производством мебели для дошкольных учреждений. Предприятие относится к категории малых и численность его персонала составляет 40 чел.

В ООО «ТД «Лидер» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий.

Реализация функций управления персоналом имеет ряд недостатков. Наиболее существенное негативное влияние на работу предприятия оказывают следующие из них:

1) на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов;

2) адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются;

3) система оплаты труда и размер оплаты труда не удовлетворяет работников. Социальный пакет на предприятии отсутствует;

4) обучение персонала на предприятии практически не проводится.

Для решения выявленных проблем разработаны следующие рекомендации:

1. Для повышения эффективности отбора и набора персонала в ООО «ТД «Лидер» рекомендовано использовать алгоритм проведения отборочных мероприятий, включающий в себя:

• детализацию требований к кандидату на занятие вакантной должности, представленную в виде профессиограмме;
• сбор предварительной информации от кандидатов;
• ее проверку;
• оценку кандидатов с использованием различных оценочных методик;
• в случае необходимости – проверку информации о состоянии здоровья;
• проведение собеседования с руководителем структурного подразделения, в ведении которого открывается вакансия;
• окончательное решение о зачислении на работу.

2. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для ООО «ТД «Лидер» целесообразно усовершенствовать систему наставничества. «Стартовая составляющая» в предлагаемой системе  — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «ТД «Лидер» в частности, личное желание. Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1. Для оценки системы наставничества в ООО «ТД «Лидер» предлагается использовать специальные оценочные карты. Наряду с общей системой наставничества в ООО «ТД «Лидер», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Представленные в работе рекомендации позволят повысить эффективность управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер».

Заключение

Управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой является создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы. При этом обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его постоянного развития.

В целом основополагающей идеей школы менеджмента человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности и эффективности капиталовложений: в привлечение в организацию квалифицированного, перспективного персонала; в создание условий для выявления способностей, заложенных в каждом из сотрудников; в поддержание высокой трудоспособности персонала; в обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку перспективного персонала.

ООО «ТД «Лидер» относится к категории малых и численность его персонала составляет 40 чел.

Большая часть работников предприятия – рабочие, их удельный вес составляет 80 % (по данным 2018 г.) от общей численности персонала. За 2016-2018 г. численность работников предприятия увеличилась на 4 чел. (преимущественно за счет рабочих), что связано с увеличением объема заказов.

На предприятии имеет место высокая текучесть кадров – 28 %. Недостаточно высокий уровень оплаты, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы персонала, ведет к росту текучести кадров.

Анализ профессиональной структуры кадров показал, что большая часть административно-управленческого персонала и половина специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Положительным является то, что в 2018 г. увеличение специалистов происходило за счет приема работника, имеющего высшее образование. Кроме того, увеличился удельный вес рабочих, имеющих специальное образование, а имеющих общее среднее, напротив, сократился. Большая часть работников находится в возрасте от 25 до 30 лет.

В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2016-2018 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

В ООО «ТД «Лидер» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий.

Реализация функций управления персоналом имеет ряд существенных недостатков:

• никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для выполнения заказов;
• на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов;
• адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются;
• существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании: у производственных рабочих сдельная оплата труда, все остальные работники получают оклад и фиксированные премии. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике предприятия. Социальный пакет на предприятии отсутствует;
• план обучения персонала и повышения его квалификации не составляется.