Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (система нематериальной мотивации персонала ООО «ОМА»).pdf

Что касается образовательного уровня работников ООО «ОМА», то большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование, 19% персонала имеют высшее образование, а 18% – среднее специальное образование (рисунок 7).

Рисунок 7– Образовательный уровень персонала ООО «ОМА»

Как видно из представленного рисунка 8, наибольший процент (28%) приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение компании. На втором месте (21%) – уход сотрудников в другие организации, т.к. не устраивает размер заработной платы в данном предприятии. На третьем месте (17%) причина увольнения сотрудников в связи с переходом на новую, более интересную и перспективную работу. В ООО «ОМА» присутствует увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с сокращением штатов некоторых структурных подразделений ООО «ОМА». Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто из персонала компании не хочет быть уволенным против его воли. В результате возрастают межличностные конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению некоторых сотрудников, это 6% от общего числа уволившихся.

Рисунок 8 – Соотношение причин увольнений сотрудников в ООО «ОМА»

Анализ показал, что показатель текучести кадров в ООО «ОМА» имеет высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Этот факт объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области продаж, необходимых предприятию.

В связи с повышением текучести и с активным наймом персонала в компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы до 3 лет. Преобладают сотрудники со стажем работы 1–2 года (37%). Это влияет на качество работы: новые сотрудники не всегда глубоко понимают специфику предприятия и отрасли (рисунок 9).

Рисунок 9– Соотношение среднего срока работы сотрудников в ООО «ОМА»

В то же время 24 человека (18%) работают на предприятии свыше 10 лет. Это те кадры, которые способствуют поддержанию и укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции предприятия, являясь наставниками для молодых. Именно эти работники создают благоприятную, теплую, дружескую атмосферу в коллективе. Они могут сгладить возникающие иногда конфликты так, что последние только пойдут на пользу предприятию, выявляя недостатки и направляя на путь совершенствования деятельности.

Таким образом, анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

1. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников, которые трудятся на предприятии менее 3 лет.

2. Низкий средний общеобразовательный уровень.

Эти и другие проблемы препятствуют более эффективному функционированию предприятия, не позволяя полностью использовать трудовой потенциал работников. Решить многие из подобного рода проблем можно, привлекая на предприятие новые, более квалифицированные и заинтересованные кадры, чему способствует рационально организованная социальная политика.

2.3 Анализ системы нематериального стимулирования в ООО «ОМА»

ООО «ОМА» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Как ООО «ОМА», так и его работники разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои обязательства по отношению друг к другу.

ООО «ОМА» несет ответственность перед работниками в:

– соблюдение требований законодательства Республики Беларусь, в том числе трудового законодательства и законодательства о противодействии коррупции, коллективного договора ООО «ОМА» на соответствующий период, трудовых договоров с работниками, нормативных документов ООО «ОМА» и принятых им целевых программ;

– обеспечение стабильной и достойной заработной платы, условий охраны труда, сохранение здоровья и производственной безопасности в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь и нормативных документов ООО «ОМА»;

– предоставление социального обеспечения, медицинской помощи и других элементов корпоративной социальной защиты в рамках программ, реализуемых ООО «ОМА», оказании материальной и социальной поддержки при увольнении работников и по созданию эффективной пенсионной программы для работников компании;

– развитие и совершенствование системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников ООО «ОМА»;

– поддержание инициатив и стремлений работников к саморазвитию, повышению и развитию корпоративных компетенций, выполнению сложных задач;

– обеспечение равных прав и возможностей всем лицам при приеме на работу и при построении карьеры, независимо от пола, возраста, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, религиозных и политических убеждений. ООО «ОМА» проявляет терпимое отношение к идеологическим, личностным и физиологическим различиям работников;

– соблюдение конфиденциальности и обеспечении защиты персональных данных работников, уважении их личной свободы, личного времени и права человека, недопущении какого-либо вмешательства в частную жизнь работников;

– обеспечение надлежащего качества корпоративной информации, распространяемой как внутри ООО «ОМА», так и вне организации (ясность, точность, актуальность и др.).

Взаимодействие между работниками в ООО «Базис» выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе.

ООО «ОМА» развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в основе которых – доверие и командный дух; поощряет конструктивные инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации. В ООО «ОМА» не допускается дискриминация по национальным, половым, возрастным, культурным или иным признакам.

Определение уровня мотивации можно производить с использованием разных методик, например, тестового комплекса «Структура трудовой мотивации», мотивационного профиля, методики Ф. Херцберга, типологической модели В.И.Герчикова. В курсовой работе определение уровня мотивации основано на использовании разновидности типологической модели В.И.Герчикова - тест-опросника, методика которого позволяет выявить наиболее и наименее эффективные методы стимулирования. Данная методика позволяет получать достаточно объемные результаты и характеристики, но в тоже время доступен для ручной обработки результатов анкетирования.

В опросе принимало участие 30 человек, в том числе руководители и специалисты 9 человек; производственный, вспомогательный и обслуживающий персонал – 21 человек.

Характеристика типов мотивации основана на разделении вопросов анкеты на 5 крупных блоков, каждый из которых позволяет получать информацию о каком – то определенном направлении мотивации.

Блок 1 отражает уровень удовлетворенности первичных потребностей, что проявляется как в формах материального, так и в формах нематериального стимулирования.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 2.

Таблица 2

Выявление степени удовлетворенности первичных потребностей (блок 1)

Преобладание ответов «Нет» по данному блоку позволяет увидеть, что первичные потребности, в основном выражаемые в материальной форме и психологической потребности в комфорте, что работники не до конца довольны обстановкой, необходимо ориентироваться на повышение уровня удовлетворенности. Преобладание ответов «Да» показывает достаточную степень удовлетворенности.

Таким образом, полученные ответы позволяют увидеть, что общее количество ответов «Да» - 132, «Нет» - 108. Соотношения на диаграмме показывают, что также в основном преобладают ответы «Да», причем очень ярко выражен разрыв в вопросе 8. Существенные разрывы с преобладанием ответов «Нет» проявляются в вопросах 5 и 7.

Анализ вопросов блока 1 показывает, что степень материальной мотивации достаточно высокая, люди получают заработную плату, им оплачивается большая часть внеплановых работ, а также работы за пределами рабочего времени или норм. Однако, настораживает ситуация, связанная с психологическими нагрузками, люди работают в напряженной обстановке.

Следовательно, материальная мотивация достаточно действенная.

Рекомендации - работать в направлении повышения психологического комфорта.

Блок 2 показывает руководящий аспект и значимость его влияния на работников организации, что выражается в таких характеристиках, как потребность в управлении, уверенность в сохранении рабочего места. Ответы «нет» показывают, что работник готов в риску.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 3.

Таблица 3

Определение значимости управления (блок 2)

Практически во всех вопросах преобладает ответ «Нет». Исключение составляют вопросы 11 (незначительная разница), ответ 14 (слишком большой разрыв) и вопрос 16 (незначительная разница).

Всего дано ответов «Да» - 83, ответов «Нет» - 157, то есть отрицательных выборов практически в два раза больше.

Социальную политику рассматривают как удовлетворительную 13 человек, а как неудовлетворительную 17 человек, разрыв небольшой, однако, он показывает отсутствие нематериальных воздействий на людей для обеспечения им условий работы в соответствии с их ожиданиями. Слабо выражена степень руководства в мотивировании работников. Работники чувствуют социальную уверенность на занимаемом рабочем месте, однако это связано более с экономическим аспектом деятельности предприятия.

Вывод: нематериальная мотивация выражена достаточно слабо.

Рекомендации - необходимо обеспечить взаимодействие руководства и работников.

Блок 3 показывает степень потребности в общении, которая реализуется внутри коллектива. Преобладание ответов «да» показывает, что работник не нуждается в общении в коллективе, большая часть работников являются индивидуалистами.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 4.

Таблица 4

Потребность в общении (блок 3)