Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (система нематериальной мотивации персонала ООО «ОМА»).pdf

Количество ответов «Да» составляет 212, ответов «Нет» - 118, разница практически в два раза. То есть работники не слишком нуждаются в общении, им достаточно текущих разговоров, обсуждений. Возвращаясь к результатам качественного состава трудовых ресурсов, необходимо отметить, что большая часть работников – мужчины, что определено спецификой деятельности организации. Мужчины меньше, чем женщины, испытывают потребность в общении, в разговорах, поэтому результаты данного анализа определены объективными причинами. Однако, явная разница определена в вопросах 22-25, в вопросах 18-19 преобладают ответы «Да», поэтому необходимо обеспечить поле взаимодействия и коммуникации для работников, так как это естественная человеческая потребность – обсудить что-то, прийти к обоюдному решению, высказать собственную точку зрения.

Вывод: внутренняя мотивация находится на слабом уровне.

Рекомендации - обеспечивать развитие внутренних элементов коммуникативного взаимодействия, которые позволят людям быть более заинтересованными в работе как в факторе межличностного общения.

Блок 4 позволяет отразить ориентацию на карьерный рост.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 5.

Таблица 5

Стремление к построению карьеры (блок 4)

Ответы однозначно определяют, что практически все работники ориентированы на карьерный рост – это естественная потребность любого специалиста в признании его профессиональных возможностей и достижений.

Ответов «Да» - 87, «Нет» - 32, разница более чем в два раза. Последний вопрос о необходимости стимулирования в форме повышения по карьерной лестнице. Работники преимущественно ориентированы на карьерный рост.

Необходимо расширять зоны ответственности, создавать систему, которая позволит продвигаться по карьерной лестнице.

Вывод: карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация на удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо.

Рекомендации – повышение ответственности и предоставление шанса на построение карьеры.

Блок 5 позволяет увидеть потребности работников в самореализации и раскрытию собственных возможностей и способностей. Чем больше ответов «Да», тем хуже ситуация.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 6.

Таблица 6

Обработка результатов анкетирования

Количество ответов «Да» - 73, «Нет» - 167, разница более чем в два раза. Преобладающая часть ответов показывает, что работа слишком регламентирована, сам процесс четко управляем. С одной стороны неплохо, но для работников это означает действие в точно очерченных границах, что не позволят им проявлять себя и свои возможности, реализовать свой опыт для того, чтоб улучшить и свою работу, и деятельность организации в целом. Возможности самореализации практически полностью отсутствуют.

Вывод: самореализация работников отсутствует.

Рекомендации - воздействовать на работников через механизмы внутренней мотивации, которая позволяет работникам самореализоваться.

Таким образом, могут быть выделены мотивационные механизмы, которые действуют сейчас и развиты достаточно хорошо, или, наоборот, обладают низкой эффективностью. В организации выражен механизм материального стимулирования работников, уровень заработной платы достаточен и позволяет удовлетворять текущие потребности. Уровень заработной платы обеспечивает работникам стабильность и уверенность в будущем. Конечно, средняя заработная плата ниже, чем на предприятиях г. Полоцка, но выше заработной платы, которую получают работники других областных городов. У работников выражено желание повышения заработной платы, но это естественный момент экономических отношений.

Однако, необходимо отметить, что уровень заработной платы и материальные стимулы - это система материальной мотивации. Нематериальная мотивация проявляется, в заинтересованности работников в работе, которая не подкрепляется денежными средствами для них. Результаты обработки позволяют увидеть, что нематериальная система мотивация развита слабо: люди не видят возможностей карьерного роста, не всегда могут реализоваться как профессионалы, коммуникационное поле взаимодействия достаточно слабое, люди не развивают общения и не всегда могут построить диалог, что проявляется в неспособности решать организационные проблемы сообща.

2.4 Механизмы совершенствования системы мотивации в ООО «ОМА»

Проведенный анализ позволил определить проблемы, существующие в системе нематериальной мотивации:

– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации,

– отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться,

– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры,

– основной состав работников ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.

Основные направления совершенствования определяются рядом выявленных недостатков.

В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «ОМА» предлагается:

– создать кадровый резерв, который будет стимулировать работников, так как они будут видеть действительные перспективы для себя, что влечет за собой и увеличение заработной платы. С учетом того, что большая часть работников ориентирована на денежное вознаграждение по результатам труда, то, соответственно, данная форма нематериального стимулирования будет задействовать и механизмы, которые способны оказывать влияние на работников инструментального и люмпенизированного типов, которые доминируют среди работников предприятия;

– создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс общения, обеспечивать необходимое взаимодействие. Работники будут чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что даст им возможность почувствовать значимость, получить признание профессионализма через выражение одобрения со стороны руководства при решении различных вопросов. Очень важно такое мероприятия при работе с профессиональным типом работников, поскольку для них важно признание, ценность работы, их знания, которые они могут привнести в производственный процесс;

– разработать систему конкурсов, которые позволят работникам всех категорий получать бонусы, возможно обеспечивающие и материальное вознаграждение, в связи с чем ориентация в данном мероприятии учитывает направленность на работников всех типов и расширение существующих в данный момент систем мотивации.

Так как рекомендуемые мероприятия необходимо будет закрепить, то соответственно, в завершение приводится проект «Положения о системе нематериального стимулирования».

В организации совсем не выражены в рамках внутренней мотивации перспективы для работников, которые выражены в возможности построения карьеры, а ведь карьера – это важный мотиватор для целеустремленных работников, которые стремятся реализовать свой собственный профессиональный и личностный потенциал. Рассматривая карьеру как мотиватор, нужно выделить следующие ее особенности в рамках рассматриваемого предприятия. В организации работают преимущественно люди среднего возраста, с достаточно длительным стажем работы, ориентированные на получение материального вознаграждения. Возможность построения карьеры, во– первых, позволит людям почувствовать признание заслуг со стороны организации, во- вторых, повысит уровень их материального благосостояния, что как раз и нужно инструментальным типам, преобладающим в организации. И в то же время карьера – это не материальный мотиватор. Для организации это означает, что сотрудники будут стремится к повышению собственной квалификации, получению высшего образования, так как возможность продвижения по карьерной лестнице в рамках организации предполагает повышение уровня квалификации и образования.

Разработка резерва должна быть ориентирована ротацию кадров, то есть на кадровые перемещения в рамках организации, что еще позволит использовать кадровые резервы для формирования нового круга руководителей. Потребность организации в специалистах и руководителях есть, несмотря на то, что в настоящее время вакантных мест нет. Связано это с тем, что некоторые руководящие должности и должности специалистов заняты работниками пенсионного и предпенсионного возраста, то есть они в ближайшее время задумаются о прекращении работы. За этот период потенциальные руководители смогут получить необходимое высшее образование. Помимо этого работники, ориентированные на карьерный рост, будут формировать стабильный кадровый состав, то есть будет меньше увольнений, снизится коэффициент текучести кадров. Потенциальные руководители всегда обладают преимуществами по сравнению с руководителями, принимаемыми по системам внешнего найма: они знают специфику организации и работы в ней; имеют необходимый опыт с низших уровней до уровней более высокой квалификации работ; знают особенности выполняемых трудовых функций и условий работы; адаптированы, разделяют ценности организации. Для включения в кадровый резерв необходимо учитывать следующие моменты: уровень образования, стаж работы в организации, эффективность и продуктивность работы, деловые качества.

Создание резерва позволит планировать мероприятия, связанные с карьерным ростом, что создаст дополнительную мотивацию, способствуя самореализации работников. Предполагается использование специалистов, которые могут приняты на условиях внешнего найма – резюме находятся в отделе кадров ООО «ОМА» на настоящий момент. Такая ситуация помимо мотивационного эффекта на построение карьеры, обеспечит еще и здоровый уровень конкуренции, обусловленный нежеланием «своих» работников отдавать должность, которая является желаемой, «чужим» людям.

Как показывали данные по анализу существующей системе мотивации, в организации слабо выражена способность работников по общению друг с другом. С одной стороны в мужском коллективе потребность в общении и коммуникациях значительно ниже, чем в женском коллективе, однако, стимулирование общения позволяет руководству лучше понимать своих работников и их проблемы в разных сферах, начиная с бытовых, и заканчивая профессиональными. Именно поэтому рекомендуется создать поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально – психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами работники, не слишком благоприятен сейчас.

Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить специальную комнату, где люди смогут отдохнуть, провести свободное время, обсудить проблемы. Для решения конфликтов и затяжных психологических пауз, которые вызваны негативным отношением работников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в практику регулярные собрания коллектива – сейчас они отсутствуют. Такие собрания в настоящее время представляют собой планерки или «пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым недомолвкам и проблемам.

Для грамотного создания поля надо привлечь психолога, основной целью которого станет улучшение морально – психологического климата. Такая практика характерна для многих организаций, которые развивают кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом.

Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на коротки срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием еще одной штатной единицы.