Файл: Выбор стиля руководства в организации( теоретические основы стиля руководства в организации).pdf

Таким образом, ПАО «Сбербанк» в плане реализации и применения лидерства достиг больших успехов за последнее десятилетие и движется в верном направлении. Если рассматривать на уровне Российской Федерации, то он находится на одной из лидирующих позиций, и более мелким компаниям стоит перенять опыт реализации лидерства у ПАО «Сбербанк».

3. Рекомендации по усовершенствованию стиля управления в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк»

3.1. Проблемы управления в организации

В предыдущем параграфе было выявлено несколько проблем в системе лидерства Мурманского филиала ПАО «Сбербанк».

Одной из проблем является использование преимущественно материальных поощрений. Этой проблеме стоит уделить немаловажное внимание, т.к. согласно исследованиям сбербанка о теории поколений Y и Z, если работник не может себя реализовать в социальном плане, то он будет менять место работы, а в данном филиале таких работников 70%.

Для решения проблемы необходимо использовать такой мотиватор, как «публичное признание». Возможны различные конкурсы с провидением публичного награждения победителей и участников для нематериальной стимуляции. Можно предлагать молодежи попробовать себя в разных областях: мастер-классы, тренинги, семинары и т.д. Стоит помогать молодым людям в достижении краткосрочных целей, например, на год.

Такие способы мотивации удовлетворят потребности сотрудников в уважении и самоуважении. Появится чувство принадлежности к организации и своей значимости в её деятельности. Работник с таким настроем будет работать эффективней и качественней, что приведёт к улучшению деятельности организации.

Второй проблемной точкой была ориентированность обучающего процесса на развитие личности. Малое внимание уделяется развитию групповых отношений и координации психологического климата в группе.

Именно руководитель способен регулировать и управлять группой, направляя её деятельность в нужное русло. Отсутствие программ по командному духу и взаимодействию приводит к конфликтам, которые отвлекают сотрудников от рабочего процесса, снижая при этом результативность деятельности.

В связи с этим необходимо соответствующее обучение руководителей. В этой сфере лидер должен:

Обратить внимание насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями, и отделами на предприятии;

---

Понимать осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят: хорошо продуманные убеждения;

Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом; жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь;

Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности: самосознание и саморазвитие; большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим; наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

Так же возможно проведение групповых тренингов со специалистами на командообразование, установление контакта, групповому взаимодействию. Во- первых, эти занятия помогут группе наладить отношения между собой, уменьшив частоту конфликтов. Во-вторых, эти занятие приведут к сплочению коллектива, что приведёт к более слаженной работе. Такая группа продуктивней, результативней и качественней.

Такая обстановка положительно будет сказываться на деятельности организации, т.к. сотрудник будет чувствовать себя комфортно в той обстановке, которой он находится; будет получать удовольствие от взаимоотношения с окружающими, а, следовательно, и работой.

3.2. Эффективность предоженных рекомендаций

Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети Сбербанка. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Что собственно и наблюдается в исследуемом офисе. Результаты опросов свидетельствуют о том, что лидерство развивается в офисе лишь благодаря личным усилиям сотрудников, которые психологически к этому готовы и энтузиазму руководителей, которые несмотря на отсутствие участия каких-либо программ по развитию лидерства, все- таки смогли выработать необходимые в себе навыки.

Рекомендациями в решении данного недочета могут служить следующие предложения:

Сбербанку следует активно начать развивать корпоративную сеть периферийных офисов. По сути, решение проблемы 1 и 2 упирается в данную проблему.

Для молодых сотрудников существуют проекты «Лига Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач, конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование по профессиональному росту или курсы иностранных языков. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета». Все это бы решало проблему №1.

---

Фактически в корпоративном университете Сбербанка есть большое число различных программ для развития лидерства, командного духа, проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков, участие в которых решало бы проблему №2.

Неразвитость или нежелание включать в такие программы свидетельствует только о том, что-либо Сбербанку надо пересматривать свою внутреннюю политику по реализации данных программ, либо руководителям отдаленных офисов следует самостоятельно, по аналогии разработанных Сбербанком программ внедрять у себя аналогичные методы для решения 1 и 2 проблемы, пусть и на уровне региона. Здесь стоит посмотреть успешный опыт компании МТС по регионализации, то есть для каждого региона России организовать головным структурным подразделением свои конкурсы на «Лучшего сотрудника», благодарности и грамоты для нематериальной мотивации; командообразующие тренинги для сплочения коллектива и подъема командного духа, решения внутри-коллективных проблем, применения корпоративных программ в виде тренингов на уровне региона или области.

Экономически эти методы выгодны для банка, т.к. на них не требуется многочисленных затрат.

Таким образом, устранить недостатки в системе лидерства в «Сбербанке» возможно, при этом не затрачивая больших средств.

Выводы по третьей главе:

ПАО «Сбербанк» является одним из передовых банков России. Он осуществляет все виды банковских операций на территории России и за её пределами.

Существует широкая программа развития лидерских качеств у сотрудников ПАО «Сбербанка». Сюда относятся такие программы, как «Лига талантов», «Галактика», «Сбербанк 500». Все они направлены на личностный рост сотрудников, обучении их управленческому делу, искусству коммуникации и т.д. Так же были рассмотрены способы мотивации, предпочитаемые руководителями банка. Акцент делается на материальные поощрения, а именно заработной плате. Проводятся внутриорганизационные исследования молодых поколений, которые в ближайшее десятилетие составят основной костяк организации, и делаются соответствующие выводы и рекомендации.

Сегодня ПАО «Сбербанк» ставит основной целью достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации. Так как в России процесс формирования лидерства еще не завершился, то он обладает некоторыми недостатками, которые не обошли стороной и Сбербанк.

---

Было выявлено 3 недостатка в реализации и внедрении системы лидерства.

Первый из них – это отсутствие нематериальных мотиваторов.

Руководство не учитывает в своем аспекте какой-либо нематериальной мотивации. Между тем, мотивационная структура является одной из важнейших характеристик персонала, а мотивация как процесс представляет собой системообразующую функцию управления персоналом. Поэтому, изменения в мотивационной структуре объективно предполагают изменения в системе управления персоналом, поскольку любое управление по методам и механизмам воздействия на объект должно соответствовать его состоянию.

Фактически, систему мотивации и стимулирования в организации следует строить с любого угла – главное, чтобы эта система была ориентирована на цели предприятия. Так же необязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно, ее нужно поддерживать и корректировать.

Второй – это упущение в сфере психологического климата группы. В этом пункте были приведены различные способы устранения недостатков. Эти методы являются самыми оптимальными, т.к. в техническом плане они легко осуществимы, а главное эффективны, а также они не принесут больших затрат для организации.

Третий недостаток – неразвитость корпоративной сети периферийных отделений Сбербанка. По этому пункту есть несколько решений по устранению проблем. Одно из них – это изменение политики корпоративного университета и головного офиса, Т.е. более активное привлечение отдаленных офисов с целью реализации своих программ по нематериальной мотивации так и плане развития в сотрудниках лидерства, командного духа. Либо, другим решение является переход на регионализацию по аналогии с компанией МТС, где контроль за осуществлением такого рода деятельности будет осуществляться на уровне регионов и областей.

Заключение

Руководство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. На практике власть реализуется в процессе руководства, т.е. деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

---

В конкурентной борьбе банковских систем ОАО «Сбербанк России» оставляет за собой лидирующие позиции в России. Он осуществляет широкий спектр услуг для физических и юридических лиц. Кроме банковских операций занимается благотворительностью, финансовой поддержкой детских домой, и национальных проектов.

В целом, хочется сказать, что ПАО «Сбербанк» в плане реализации и применения лидерства достиг больших успехов за последнее десятилетие и движется в верном направлении. Если рассматривать на уровне Российской Федерации, то он находится на одной из лидирующих позиций, и более мелким компаниям стоит перенять опыт реализации лидерства у ПАО «Сбербанк».

Большое внимание уделяет руководство личностному развитию своих сотрудников. Организуются обучающие программы для всех звеньев организации. Акцент делается на лидерских качествах сотрудников, на их управленческие способности.

В лидерской системе «Сбербанка» всё же существуют проблемы, такие как преимущественно материальные способы мотивации, упущение в сфере групповой работы и проблемы с периферийными офисами. Были предложены простые экономичные способы устранения этих недостатков. Это мотивация при помощи «публичного признания», проведение занятий для группового взаимодействия и более активное привлечение корпоративным университетом Сбербанка отдаленных офисов.

Ведь эффективность организации зависит от стиля поведения лидера, от выбранного им метода управления, от взаимоотношений его с партнёрами внутри организации и вне её.

Формирование команды лидеров – рассматривается как перспективный организационный ресурс. Руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый «скачок» вперед.

Таким образом, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях напряжённой конкурентной борьбы за рынки, выхода на внешние рынки без лидерского потенциала компании невозможно оставаться успешным и востребованным в своём секторе экономики. А руководитель, который не является лидером, не имеет за своей спиной сработанной команды лидеров, вряд ли сможет эффективно управлять своим предприятием.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 c.
3. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 180 c.
4. Бугаков В.М. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 192 c.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 400 c.
7. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам. - М.: А-Приор, 2015. - 176 c.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. - М.: Проспект, 2016. - 96 c.
9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 282 c.
10. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник. - М.: Магистр, 2013. - 287 c.
11. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
12. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД ФОРУМ, 2016. - 336 c.
13. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
14. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
16. Колесникова М.Н. Управление персоналом библиотеки: учебно-практическое пособие. - СПб.: Профессия, 2013. - 192 c.
17. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
18. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 80 c.
19. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2016. - 263 c.
20. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
21. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
22. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учебное пособие. - СПб.: Троицкий мост, 2016. - 208 c.
23. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. - 492 c.
24. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
25. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения дополнительное профессиональное образование персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
26. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - 561 c.
27. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
28. Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
29. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.
30. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.
31. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 384 c.

---