Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и\или мировом рынках.pdf

Концерн «Пищепром» активно сотрудничает с Белорусской академией наук по совершенствованию технологий производства как алкогольной, так и неалкогольной продукции. УДП «Слонимский винодельческий завод», входящий в состав концерна, имеет возможность пользоваться новейшими разработками в данной области, что помогает предприятию как в освоении новых видов продукции, так и дает возможность расширения производственной специализации.

Компетентность управленческого персонала дает возможность предприятию занимать устойчивую позицию на внутреннем рынке и развивать внешнеэкономическую деятельность.

Трудности или высокие издержки получения лицензий и сертификатов являются сдерживающим фактором появления новых конкурентов на рынке.

Персоналу УДП «Слонимский винодельческий завод» необходимо приложить все усилия, чтобы имеющиеся и появляющиеся вследствие изменения условий хозяйствования возможности превратить в свои сильные стороны.

Возможными угрозами в деятельности предприятия являются: рост числа безработных, снижение реальных доходов населения, задержки платежей со стороны покупателей и ненадежность некоторых деловых партнеров, неблагоприятные демографические изменения и т.д. Реальными угрозами для предприятия являются возрастающее конкурентное давление, замедление темпов роста рынка, рост процентных ставок банковских кредитов, политика налогообложения.

Существующие угрозы - это внешние факторы, на появление или изменение действия которых, УДП «Слонимский винодельческий завод» не в состоянии оказывать влияние.

Проведенное маркетинговое исследование слабых и сильных сторон предприятия показало, что у УДП «Слонимский винодельческий завод» назрела необходимость в разработке мероприятий, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.

2.3 Выбор конкурентной стратегии и пути повышения конкурентоспособности продукции

На УДП «Слонимский винодельческий завод» можно применять стратегии, предложенные М. Портером:

Стратегию лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Стратегию дифференциации. Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Стратегию рыночной ниши. Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Чтобы разработать стратегию корпоративного развития УДП «Слонимский винодельческий завод» нужно рекомендовать руководству провести организационную диагностику по таким компонентами как: маркетинговая деятельность, характеристика бизнес-процессов, финансовая деятельность, управленческий персонал, структура управления.

В качестве основных направлений формирования и ук­репления конкурентных возможностей продукции, производимой предприятием могут рассматриваться: — ориентация деятельности на выпуск продукции, пользую­щейся спросом на рынке; — обеспечение через продажу конкурентных на рынке товаров
получения намеченных и стабильных конечных показателей: рост объемов производства продукции и продаж, превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, рост выручки и прибыли, рост капитала и т.д.;

— снижение материальных и трудовых затрат на единицу продукции;

— снижение потребления топливно-энергетических ресурсов; — поддержание более низких издержек производства по отно­шению к конкурентам; — обеспечение более высокой производительности труда по сравнению со среднеотраслевой; — обеспечение качества продукции, требуемого рынком; — обеспечение технического уровня производства и продук­ции, позволяющих расширять производство и объем продаж; — совершенствование сбытовой политики предприятия с учетом анализа затрат на сбыт и транспортировку това­ров, а также принятие необходимых мер для сокращения этих рас­ходов в объемах, обеспечивающих получение желаемой прибыли; — обеспечение финансовых возможностей предприятия: на­личия собственных оборотных средств и, при необходимости, источников заемных финансов, и других фак­торов, способствующих формированию конкурентоспособных преимуществ.

Для повышения конкурентоспособности УДП «Слонимский винодельческий завод целесообразно также реализация компресса организационных мер: - обеспечение приоритетности на рынке за реализации мероприятий коммуникационной политики предприятия, направленной на поддержание и укрепление позитивного имиджа предприятия;

— проведение активных рекламных компаний; — регулярное участие предприятия в работе выставок-ярмарок, в том числе международных; — создание предпочтительных экономических условий продаж; — эффективное использование мер формирования спроса на новые виды продукции; — активное использование мер стимулирования сбыта продукции, направленных на покупателей, на посредников, на продавцов.

— использование связей с общественностью для формирования доброжелательного отношения к предприятию широких кругов общественности.

В целях повышения эффективности работы отдела продаж, необходимо периодически оценивать его работу. Для оценки могут быть использованы следующие показатели: — объем продаж. Оценивать этот параметр можно по отчетам бухгалтерии об оплате товара клиентами или по статистике отгрузки. Однако при оценке по оплате у продавца исчезает заинтересованность в отгрузке товара — он стремится только получить от клиента деньги. Оценка по отгрузке также не лишена недостатков: она приводит к росту дебиторской задолженности. Для верной оценки нужно обратить внимание на закрытые сделки (отгруженный и оплаченный товар). — количество клиентов. Часто на практике продавцы работают с несколькими клиентами, которые могут обеспечить им определенный уровень оборота. Однако, если один или несколько клиентов вдруг перестают делать покупки, эффективность продавца резко падает. Чтобы избежать подобной ситуации, он должен привлекать максимальное число клиентов (один продавец в состоянии качественно работать с 80—120 контрагентами). Для определения оптимального количества покупающих клиентов целесообразно посмотреть статистику по продавцу и установить план на 10 - 15% больше среднего количества его клиентов.

— количество новых клиентов. Чтобы предприятие развивалась (или сохраняла достигнутые позиции), необходим постоянный приток новых клиентов, поэтому необходимо установить план по обязательному привлечению новых клиентов за определенный промежуток времени. Возвращенный клиент тоже может иметь статус нового, но необходимо четко определить, в каком случае клиент считается новым, а в каком — возвращенным. Иначе для выполнения плана по новым клиентам продавцы могут осознанно терять клиентов, чтобы через некоторое время показать их как возвращенных и выполнить план.

— количество проданных позиций. Продавцу удобнее предлагать товар, который готов покупать сам клиент. С развитием отношений с клиентом не все продавцы стремятся расширять ассортимент покупаемой им продукции. Чтобы мотивировать продавцов, можно ввести коэффициент к премиальной части оплаты их труда и, таким образом, поощрить сотрудников, клиенты которых покупают много позиций товара. — количество клиентов, покупающих новинки. Для продвижения новинок необходимо устанавливать план как по количеству проданных единиц, так и по количеству клиентов, купивших новинку. Для эффективного продвижения новинок должна применяться более сильная мотивация в виде лишения премии за невыполнение плана. — товарная наценка. Самый излюбленный прием продавца — предоставление скидки. Чтобы сохранить уровень товарной наценки, необходимо ввести критерий оценки по прибыльности продаж. Так как предоставление скидки продавцом — это результат „мотивации избегания“, то и для борьбы с ней нужно использовать этот тип мотивации. Целесообразно установить систему, при которой за каждый процент скидки продавец теряет в зарплате несколько процентов. Смысл в том, чтобы продавец терял в зарплате сумму большую, нежели скидка, которую он даст клиенту. — срок оплаты отгруженного товара (оказанной услуги) клиентом.  Необходимо установить зависимость премиальной части оплаты труда продавца от периода оплаты заказа клиентом. В результате повысится не только срок оборачиваемости средств, но  и  лояльность клиентов (за счет хорошей работы менеджеров по продажам). — количество «новых» клиентов и их распределение в «воронке продаж». Введение критериев оценки по количеству новых клиентов позволит развивать клиентскую базу. Но не все продавцы четко понимают, что для привлечения нового клиента через три месяца работать с ним нужно уже сегодня. Чтобы планы по новым клиентам выполнялись, можно ввести в качестве вспомогательного критерия оценку по количеству клиентов на каждой стадии «воронки продаж».

Можно установить плановые показатели по количеству клиентов на каждом из следующих этапов: первичный контакт (выявление потребности), предложение (аргументация), предпродажная стадия. Для контроля распределения количества клиентов по  «воронке продаж» хорошо помогает система отчетности по карточкам клиентов. В этом случае каждый продавец после первого контакта с клиентом заводит на него карточку, в которой фиксируется вся история взаимоотношений.

— средний прирост оборота по клиенту. Работа продавца должна быть направлена не только на привлечение новых клиентов, но и на увеличение продаж по уже имеющимся. Целесообразно ввести план прироста оборота по каждому клиенту, иначе продавец будет работать только с теми клиентами, которые обеспечат ему прирост оборота. — качество работы. Наиболее эффективный путь повышения качества работы - аттестации с присвоением категорий. По результатам экзамена, на котором проверяется знание продавцом товара и умение продавать, работнику отдела продаж присваивается категория, в соответствии с которой определены такие условия, как постоянная составляющая оплаты труда, карьерный рост, размеры компенсаций, дополнительные мотивирующие факторы. В стремлении получить блага работник отдела продаж будет повышать свой профессиональный уровень.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Проведенный анализ конкурентоспособности продукции УДП «Слонимский винодельческий завод» позволяет отметить, что рынок плодово-ягодных вин в Республике Беларусь конкурентный.

Производство и реализацию плодовых вин в республике осуществляют 89 субъектов хозяйствования. Основными конкурентами УДП «Слонимский винодельческий завод» по реализации плодовых вин являются: — в Гродненской области: ОАО «Новогрудский завод плодовых вин», ОСП «Дятловский винзавод»; — в Брестской области: ОАО «Пинский винзавод», ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов», ОАО «Брестское пиво»; — в Минской области: РУП «Кристалл», ЧУП «Пищевой комбинат Белкоопсоюза», РПТУП «ПК «Веселово», ОАО «Пуховичский пищекомбинат», ООО «Смолевичский ППК», УП «Иловское»; — в Витебской области: РУП «Толочинский консервный завод», КУП «Подсвильский завод пищевых продуктов», ОУП «Полоцкий винодельческий завод», ОУП «Витебский винодельческий завод», СПК «Вежа», ООО «ВинРеал»; — в Гомельской области: КДУП «Гомельский винзавод», КДУП «Чечерский винзавод», Мозырский комбинат «Этанол», КДУП «Рогачевский завод напитков», КДУП «Речицкий винодельческий завод»; — в Могилевской области: ОАО «Могилевоблпищепром», ООО «Алмаз», КПП «Бобруйский завод напитков», РУП «Климовичский ликеро-водочный завод».

Конкурентоспособность алкогольной продукции в первую очередь определяется качеством продукции, точнее, соответствием качественных характеристик стандарту. При их несоответствии стандарту продукция на рынок не допускается.

Анализ конкурентоспособности плодово-ягодных вин показал, что средняя цена предприятия за единицу продукции на рынке Республики Беларусь колеблется незначительно, что обусловлено насыщенностью рынка продукцией. Поэтому предприятия — конкуренты вынуждены строго следить за тем, чтобы цена на собственную продукцию не превышала цены продукции, предлагаемой конкурентами. Различия в цене обусловлены в значительной мере наличием ингредиентов, а также стоимостью оформления бутылки и стоимостью самой бутылки.

Конкурентным преимуществом УДП «Слонимский винодельческий завод» на рынке плодовых вин является широкий ассортимент продукции.

УДП «Слонимский винодельческий завод» постоянно проводит работу по повышению конкурентоспособности организации. С этой целью предприятие регулярно принимает участие в работе выставок - ярмарок и конкурсов - дегустаций продукции. Дипломы и медали, полученные предприятием на выставках и конкурсах являются свидетельством конкурентоспособности продукции, производимой предприятием и организации в целом.

Вместе с тем, предприятию необходимо серьезно работать над снижением всех видов потребляемых ресурсов, с целью минимизации издержек производства на единицу продукции, так как в настоящее время снижение цены является фактором повышения конкурентоспособности продукции.

Проведенное маркетинговое исследование слабых и сильных сторон предприятия показало, что у УДП «Слонимский винодельческий завод» назрела необходимость в разработке мероприятий, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.

Для повышения конкурентоспособности УДП «Слонимский винодельческий завод целесообразно также реализация компресса организационных мер:

— обеспечение приоритетности на рынке за реализации мероприятий коммуникационной политики предприятия, направленной на поддержание и укрепление позитивного имиджа предприятия;

— проведение активных рекламных компаний; — регулярное участие предприятия в работе выставок-ярмарок, в том числе международных; — создание предпочтительных экономических условий продаж; — эффективное использование мер формирования спроса на новые виды продукции; — активное использование мер стимулирования сбыта продукции, направленных на покупателей, на посредников, на продавцов.