Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (политика психологической поддержки персонала).pdf

Конфликт не указывает на проблемы, а помогает выявить недостатки и заранее их устранить. Для многих конфликт ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако мало кто знает о том, что конфликт можно использовать в целях развития, он может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.^[10]

Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины. Для устранения любого конфликта руководителю необходимо провести анализ возникшей ситуации, понаблюдать за конфликтующими, проанализировать точки их пересечения, понять, что их привело к конфликту и, конечно же, знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения.^[11]

1.2 Профилактика конфликтов в корпорации

В работе с конфликтами не существует универсальных схем, алгоритмов и тактик:

1) объект конфликта (расхождение интересов сторон);

2) активные действия сторон (агрессивного или защитного порядка);

3) эмоциональные реакции (гнев, обида, раздражение и т. п.).

Только при наличии всех составляющих можно говорить о том, что конфликт существует. Если одна из составляющих отсутствует — ситуация не конфликтная. К примеру, два сотрудника «не нравятся» друг другу, но нет общего предмета их интересов (им нечего делить). Даже если они совершают какие-то действия по отношению друг к другу, это достаточно легко решить — просто прервать между ними контакт или минимизировать точки их соприкосновения.

Наиболее популярный метод уклонение от конфликта или его избежание. Он применяется, когда в основе конфликта лежит банальная проблема. Например, на корпоративном празднике руководитель отдела продаж в присутствии сотрудников пообещал повысить зарплату одному из ведущих специалистов отдела за высокие показатели. Обещание не было выполнено, менеджер по продажам снизил свою эффективность, объемы продаж упали в три раза.^[12]

В целом методов и инструментов существует великое множество, но ни один из них не может претендовать на универсальность. Если проведена качественная диагностика и установлена корневая причина, то и методы будут работать, а результаты достигаться.

Основная ошибка руководителя — не искать причину конфликта, а реагировать на его последствия.^[13]

Один из способов работы с установками участников конфликта и ценностями, которые «зацепил» конфликт, — работа над листами взаимной рефлексии. Например, можно попросить участника письменно изложить то, как, с его точки зрения, видит суть конфликта его оппонент. Иногда возможность посмотреть на ситуацию с точки зрения своего визави — как прыжок в холодную прорубь: выныриваешь новым человеком. Это дает возможность поставить себя на место другого участника «военных действий» и увидеть ситуацию под иным углом. Еще более глубокие трансформации происходят тогда, когда участники обмениваются своими листами и прорабатывают ситуацию вместе. Когда карты на столе — играть всегда проще, а места непониманию, интригам и догадкам — меньше.

Любую организацию (будь то крупная компания или небольшая частная фирма) можно представить и рассматривать в двух образах. Первый представляет собой первое общество в жизни субъекта, то есть семью; второй — топическая система психического аппарата субъекта. Семья — первая организация, в которой ребенок получает первый опыт выстраивания отношений со значимыми другими. В каждой отдельной семье ребенок выполняет отведенную конкретно ему роль.

Выделяется четыре этапа разрешения конфликта:

1) урегулирование собственных переживаний (поскольку на этом этапе способность оппонентов к анализу ситуации и принятию взвешенного решения минимальна);

2) анализ конфликта (приоритетов, интересов, опасений, обстоятельств) и выбор стратегии его разрешения на основе прогноза последствий различных сценариев развития событий (определить, где лежат истинные причины конфликта, кто еще может быть заинтересован в конфликте, какие интересы преследуют каждый из участников конфликта, какой самый важный результат мы должны достичь и т. д.);

3) реализация стратегии разрешения конфликта (предпринимаются действия, направленные на устранение факторов, фрустрирующих деятельность);^[14]

4) достижение цели, поставленной для разрешения конфликтной ситуации.^[15]

В общении с конфликтующими необходимо соблюдать следующие правила:

— проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

— выслушивать обращающихся к вам, давать высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

— не спешить с выводами и обещаниями, не рубить с плеча; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию и принимать соответствующие меры;

— не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации снизу — вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем лишь 10%.

Не надо пытаться спрятать конфликты, как нечто постыдное, и не упрощать их. Энергия конфликта достойна того, чтобы быть использованной для развития корпорации. Конфликт — процесс сложный, и требует отдельной проработки. Нельзя включать его, как один из множества вопросов. Необходимо всегда приглашать стороннего модератора.

Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины.

Эффективным инструментом в разрешении конфликтов можно рассматривать инструменты бизнес-коучинга. Открытые вопросы в коучинговом формате направлены на то, чтобы руководитель стал лидером, который поддерживает сотрудников в их самостоятельном разрешении конфликта. Коучинг при разрешении конфликтов помогает признать право другого человека на свое мнение, стать «на одну линию» и сформировать общее видение развития проекта, направления или компании. В этом видении каждая сторона конфликта находит свою роль, а значит, есть вовлеченность в результат.

По словам менеджера по персоналу компании «Атлант-М на Гагарина», в их компании сотрудники стремятся к получению наилучших результатов, а мнения и позиции о том, как этого достичь, совпадают не всегда, соответственно, конечно же, могут возникать и конфликтные ситуации. И это абсолютно нормальное явление, даже своеобразный признак здоровья всей организации. Но чтобы эти явления не переходили в разряд деструктивных, у нас разработана специальная методика, позволяющая руководителю эффективно управлять течением и результатом конфликта». К примеру, между двумя руководителями произошел конфликт, организационный на первый взгляд, но межличностный по сути, который грозил сбоями в работе всего подразделения, что нежелательно в обычное время, а в нынешнюю кризисную пору просто недопустимо.^[16] Руководство отделения воспользовалось «переговорной» техникой управления межличностными конфликтами, были приложены немалые усилия для его разрешения, и в итоге компромиссный рациональный вариант был найден, равно как была нейтрализована эмоциональная компонента столкновения, что дало возможность всему подразделению и соответственно отделению, дальше работать в конструктивном ключе. «Конечно же, следует заметить, что наличие специальной технологии — лишь 50% успеха в решении конфликтных ситуаций, многое зависит от мастерства и опытности, управленческих навыков самого руководителя, использующего конкретную методику. Поэтому хотелось бы сделать акцент на том, что у нас специальные программы по управлению конфликтами тесно переплетены со всем комплексом по управлению персоналом, и только такой целостный подход к данному виду организационного управления и подготовке руководителей в итоге дает желаемый результат.

Неразрешенные конфликты — как больной зуб, которому вовремя не уделили внимание — в самый неподходящий момент он воспаляется, и тогда не обойтись без болезненных процедур, а то и радикальных мер. «Запущенные» конфликты приводят к снижению мотивации и ухудшению как отношений между людьми, так и КПД труда, в результате возрастает обоюдная неудовлетворенность сотрудников и руководства компании, информация искажается или перекручивается, цели не достигаются и организация терпит убытки.^[17]

Вместе с тем, представить живую развивающуюся организацию без конфликтных ситуаций — невозможно. Ганс Селье (канадский патолог), исследуя стресс, пришел к любопытным открытиям, назвав его «вкусом и ароматом жизни». Похоже, и с конфликтами всегда существует позитивная сторона. Без конфликта с его особенным «вкусом и ароматом» невозможно развитие как на личном, так и на организационном уровне. Идентифицируя и локализируя конфликты, компания оптимизирует и поднимает на новый уровень все организационные процессы.

Заместитель генерального директора компании «Баланс-Клуб» говорит о том, что вначале, когда компания только создавалась, а штат составлял не больше десяти человек, можно было быстро решить конфликтную ситуацию — с этим проблем не было. Но когда корпорация стала «большой», конечно, стали возникать конфликтные ситуации, которые нарастали и вызывали «взрыв». И конфликты возникали разные, как производственные, так и межличностные. Пример производственного конфликта — несогласованность целей между учредителями и сотрудниками. Для того чтобы избежать такого рода конфликтов, учредитель должен выполнить свою работу — построить собственную организацию. Это значит четко определить и описать продукты компании, технологии, предоставить персоналу программы и политики, в которых есть описание действий персонала в стандартных условиях работы. Учредитель должен настроить работу своей компании таким образом, чтобы производственные конфликты не появлялись.

К счастью, у каждого из нас есть подчиненные — люди, а не роботы. Это дает много преимуществ, но есть и один минус, так называемый человеческий фактор. Из-за него тоже возможны конфликты, для разрешения которых в системе управления предусмотрена стандартная политика, которая так и называется «Жалобы и претензии сотрудников». Она включает общие положения об урегулировании межличностных отношений на предприятии, а также процедуру рассмотрения жалоб и претензий сотрудников.^[18]

Конструктивный конфликт может ускорить происходящие процессы в компании. В одной из х компаний, работавшей в секторе связи, — произошел конфликт между директором по продажам и техническим директором, который впоследствии привел к быстрому развитию и росту компании. Технический директор доказывал, что он может выстроить такую систему, что продавцы никогда не смогут ее полностью заполнить абонентами, и наоборот, директор по продажам хотел доказать, что технический директор отстает от развития коммерческой части компании. В результате компания очень быстро заняла первое место в своем сегменте.^[19]

Конфликты дают толчок процессам изменения, а любая организация на самом деле изменений не хочет, она сохраняет постоянство. И здесь видится положительный аспект конфликта — развитие и последствия неразрешенных конфликтов. В случае их неразрешенности организация не выносит из конфликта ничего полезного в плане развития и при этом тратит энергию на поддержание системы в «повышенном тонусе». Конфликты имеют свойство тлеть годами, постепенно заменяя собой остальную деятельность.^[20]

Конфликт не указывает на проблемы, а помогает выявить недостатки и заранее их устранить. Конфликты помогают прояснить ситуацию, вызывают изменения и помогают «обновлению» предприятия. Они побуждают к более активному диалогу начальника с подчиненными — диалогу в стиле коучинга. Такой коучинг-диалог помогает подчиненным пересмотреть и переосмыслить содержание работы и профессиональные перспективы. Если выявлены причины конфликта на начальных этапах его зарождения, то конфликт можно рассматривать как прием административного управления, когда каждый сотрудник показывает свои реальные качества и начинает переосмысление своей работы.^[21]

Конфликт — это слово, имеющее социально негативную окраску, однако в рабочей практике означающее лишь разность интересов. Балансирование этих интересов, нахождение конструктивного компромиссного решения — это, собственно, и есть управление конфликтами и их разрешение. В вопросе управления конфликтами любой менеджер любого уровня должен иметь определенную компетенцию, если руководитель, к которому так или иначе попадает конфликтный вопрос, имеет знания и навыки для непредвзятой оценки ситуации, проявления интересов сторон и выработки решения, то о каких-либо специальных «программах» речь идти не будет. Думаю, сама такая программа должна состоять именно в повышении уровня компетенции линейных руководителей по данному вопросу. Кроме того, сугубо в эмоциональном плане необходимы площадки для «выпускания пара». Такими площадками могут стать регулярные встречи менеджмента, стратегические сессии, командообразующие курсы и т. д.