Файл: Менеджмент человеческих ресурсов на примере фармацевтической компании "Генериум ".pdf

-круг взаимосвязанных процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика реализуется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие уровня престижа компании;

- исследование атмосферы внутри компании;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневное осуществление кадровой стратегии и оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровую политику условно можно разделить на два основания.^[10] Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. активная;
3. превентивная;
4. реактивная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: закрытую и открытую.

Пассивный тип кадровой политики губителен для организации, наблюдается высокая текучесть кадров, сотрудники не заинтересованы в продолжении трудовых отношений, руководство не занимается процессом адаптации новых сотрудников. Организация постепенно приближается к полному банкротству Возникающие проблемы возможно решить только сменой типа кадровой политики.

Реактивный тип кадровой политики характерен для компаний с проработанной системой управления кризисными ситуациями. Компания старается исправить ситуацию ведущую к банкротству посредством совершенствования кадровой работы, устранению возникших недостатков в работе.

При превентивном типе кадровой политики руководство владеет методами и может прогнозировать кадровую ситуацию, может разработать целевую программу по улучшению кадровой ситуации, но к сожалению имеет недостаток средств для воплощения в жизнь своих идей.

Активный тип кадровой политики наиболее удачный для компании стремящейся к процветанию. При данном типе кадровая служба может сформировать антикризисные кадровые программы, спрогнозировать пути решения кадровых ситуаций. Руководство в свою очередь имеет финансовые средства для осуществления воздействия на ситуацию.

Открытый тип кадровой политики характерен для новых крупных компаний. ^[11]Открытый тип кадровой политики прежде всего прозрачен. Руководители нанимают специалистов имеющих квалификацию, но зачастую не имеющих опыта работы в данной сфере. Такой тип кадровой политики бывает удачным, в компанию приходят молодые сотрудники с активной жизненной позицией и быстро становятся высокопрофессиональными членами единой команды. Но несомненно минусы данного типа кадровой политики существуют и прежде всего это текучесть кадров.

Закрытый тип кадровой политики характерен для организаций с определенной корпоративной атмосферой. Трудоустройство в компанию с подобным типом кадровой политики возможно только с низших должностей, а замещение должности возможно только из числа сотрудников компании. Грамотная кадровая политика увеличивает возможности предприятия, реагируют на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.^[12]

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только финансово-экономического, но и социального благополучия при условии соблюдения действующего законодательства Трудового Кодекса РФ.

Кадровая политика является важной составной частью управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.

2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов в современном обществе

2.2. Система кадровой работы в организациях и предприятиях

Кадровая работа представляет собой комплекс мероприятий и мер, которые направляются на эффективное использование навыков каждого конкретного сотрудника предприятия для реализации его конечных целей. В случае, если компания обладает заинтересованными в стабильной трудовой деятельности кадрами, то организация способна вести постоянную конкурентную борьбу на рынке.^[13]

Что же является основополагающим в практической кадровой работе? Прежде всего подбор кандидата для которого в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Тактика выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем параметрам: качество, стоимость и время.

При подборе персонала на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансов, выделяемых организацией на подбор сотрудников.

Выбор стратегии подбора основан на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки в компаниях используется метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска.

Для начала необходимо разложить структуру составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних компаний и возможных потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последний пункт является прямым следствием временных затрат. Для этого при планировании расходов менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Для выработки стратегии решений, важно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денежных средств оптимальна тогда, когда вы располагаете временем. При этом необходимо точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Иногда кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются другие варианты возможных тактик решения задачи, например - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в том, что прогнозируется поведение и результативность данного человека при относительно невысокой себестоимости. Однако недостаток практического опыта может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – агентства по подбору персонала. В результате мы получаем значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний подбор персонала обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска.^[14]

Существуют правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и кадровым агентством теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется продуктивная работа, и обещания связаться, как только соискатели будут найдены. Подобная политика является не лучшим способом поиска персонала. Выкупая у агентства продукт либо услугу гражданин имеет право знать, на какой стадии ее формирование. Практика показывает, что наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая подобное требование агентству, стоит вести диалог с руководителем.

Существует практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами. Такая процедура так же может быть не эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы существенно снизится.

Второй этап – отбор персонала. Типичная схема этапов собеседования: кадровый менеджер, линейный менеджер, руководитель. Одновременно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель.

Чаще всего используется первая схема. При этом должно существует строгое разделение обязанностей. Личностные качества оценивает кадровый менеджер, профессиональные линейный менеджер.^[15] Оценка линейным менеджером личностных качеств кандидата не всегда учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация помогает снизить субъективную оценку, вызванную непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко не симпатичного ему кандидата. Другая тактика необходима если ему никто не подходит по личностным критериям. В подобном случае линейный менеджер в письменном виде представляет свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки включают в себя интеллект, креативность, а также знания и умения, необходимые кандидату для работы на той или иной должности: аналитические способности, аналитическое мышление, знание типовых бизнес процессов в данной области и т.д.; личные качества – грамотная речь, презентабельная внешность, целеустремленность, стрессоустойчивость, нацеленность на результат, умение и желание работать в команде. Мотивация оценивается исходя из предлагаемого компенсационного пакета, ожиданий по карьерному и профессиональному росту, стимулирование сотрудников (денежное вознаграждение), разделению ценностей корпоративной культуры компании, позитивный настрой внутри команды.

Финальный этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В организации должен быть человек, принимающий окончательное решение, иначе потери времени и путаница неизбежны. Такая позиция называется – линейный менеджер. ^[16]

При отборе реализуется принцип взять не лучшего кандидата, а гарантии не взять худшего. Поэтому лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

При отборе персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям вхождения человека в компанию. Используются, как правило, стандартные инструменты оценки: интервью, стрессовое интервью, тестирование, изучение рекомендаций. Политика организации в области развития и адаптации сотрудников также может включать инструменты оценки. Многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании легко устраивают человека, дают от одного до трех месяцев, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение. Такой метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку издержки на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата достаточно высокая. Снижать риски данного метода можно с помощью наставничества, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть подготовлен и обучен.

Даже в случае значительной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Немаловажным является и расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. ^[17]Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.