Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические основы ).pdf

Расчет влияния кадров предприятия на изменение товарооборота можно произвести методом абсолютных разниц, что показано в таблице 5.

Таблица 5

Расчет влияния изменения численности работников и производительности их труда на товарооборот за 2015 – 2016 гг.

В результате роста производительности труда товарооборот столовой возрос на 1061 млн р., в т.ч. за счет роста продажных цен на товары – на 905 млн. р.

Предприятию, работающему в рыночных условиях, необходимо создавать оптимальную структуру кадров, которая учитывала бы все особенности конъюнктуры рынка и позволяла бы оптимально использовать персонал, обеспечивая себе рост товарооборота.

С этой целью необходимо проводить правильную кадровую политику, которая может быть создана на основе совершенствования каждого направления работы с кадрами и взаимоувязки стратегического планирования предприятия с мотивацией трудовой деятельности и отношениями в коллективе.

2.2.Оценка кадровой стратегии предприятия.

Одной из важных и сложных проблем кадровой политики предприятий является обеспечение устойчивости при функционировании в условиях рыночной экономики. Неустойчивость развития любой экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести кадров предприятий всех видов и форм собственности. Как показывают опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.

Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Для того, чтобы проводить эффективную кадровую политику, руководитель предприятия должен знать причины по которым, по мнению его работников, повышается текучесть кадров.

С этой целью в ЧТУП «МиВаЛеКс» был проведен опрос отдельных работников, представляющих весь персонал предприятия.

Для оценки кадровой политики ЧТУП «МиВаЛеКс» был использован индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель на основе экспертных оценок.

В качестве экспертов в оценке кадровой политики выступили 6 работников предприятия, которым было предложено проранжировать в порядке убывания значимости факторы, существенно влияющие на текучесть кадров.

Все факторы были распределены от до в следующем порядке:

-низкий уровень заработной платы;

-неудачный график работы;

-нарушение трудовой дисциплины;

-окончание срока контракта;

-недостаточная квалификация рабочих;

-отъезд на постоянное место жительства;

-декретный отпуск;

-неудачное месторасположения работы;

-уход в армию.

В задачу экспертов входило определение ранга каждому фактору по 9-бальнойшкале от 1 до 9 в соответствии с факторами.

Меньший по значению ранг должен был быть присвоен фактору, имеющему наибольшее влияние на текучесть кадров. Результаты оценок экспертов представлены в таблице 1 приложение 1.

Данные, записанные в столбцах 8, 9, 10, являются результатами вычислений: сумма значений рангов по строкам записана в столбце 8. Среднее арифметическое значение суммы рангов опроса . Разница сумм значений рангов опроса и их среднего арифметического внесены в столбец 9. Значения квадратов этих разниц занесены в столбец 10^[37] .

По результатам вычислений, произведенных в матрице рангов, определим степень согласованности мнений экспертов:

, (1)

где, W - степень согласованности мнений экспертов;

-сумма значений рангов;

-среднее арифметическое значение суммы рангов опроса;

m-количество экспертов;

n -количество факторов.

Данный результат свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов. Полученные ранги по факторам, влияющим на текучесть кадров представлены на рисунке 2.

Наибольший по своему значению суммарный ранг имеет фактор - уход в армию, который по мнению экспертов – работников ЧТУП «МиВаЛеКс», имеет минимальное влияние на динамику текучести кадров. Наибольшее влияние на движение персонала оказывают факторы и, это низкий уровень заработной платы и недостаточная квалификация.

Важнейшим фактором, повышающим текучесть кадров, является низкая заработная плата. Второе место занимает фактор -недостаточная квалификация рабочих.

По этому вопросу можно предложить усовершенствование системы повышения образовательного уровня работников. И следует внести некоторые предложения по этому поводу.

В первую очередь необходимо обеспечить повышение квалификации продавцов, не имеющих профессионального торгового образования, что окажет положительное влияние на результаты деятельности предприятия.

С этой целью можно широко использовать активные методы обучения (деловые игры).

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

Деловые игры позволяют решать следующие задачи:

— определить индивидуальные и коллективные способности и профессиональную подготовку работников;

— повысить интерес участников к обучению;

— наглядно представить реальную ситуацию на предприятии, определить возможные стратегии управления им и получить результат принятых решений;

— приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности .

Качество подготовки квалифицированных специалистов во многом зависит от уровня кадровой работы, организуемой руководством предприятия. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической и просветительской работы.

К таким формам относятся:

1 семинары с целью овладения знаниями по психологии поведения покупателей, обмену опытом, улучшению методов организации торгово-технологического процесса и др.

К проведению семинаров можно привлекать, как собственный высококвалифицированный персонал, так и бизнес-тренеров, профессиональных консультантов, а также работников вузов и отраслевых учебно-методических центров.

2 методические совещания, которые организуются и проводятся руководителями и работниками самого предприятия, а также мастерами производственного обучения средне-специальных торговых учебных заведений.

Основные направления обучения в зависимости от потребностей организации и работника показаны в приложении 2.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

2.3.Алгоритм планирования кадровой стратегии предприятия.

Для совершенствования кадровой политики предприятия нельзя концентрировать внимание только на одном-двух критериях оценки специалиста.

Если руководство предприятия действительно ценит качество своей работы и своих клиентов, то оно должно не только переобучить своих работников, но и пересмотреть организационную структуру, а также существующую систему межличностных отношений внутри коллектива, критерии оценки и поощрения своих работников. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве обслуживания директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда. Для того, чтобы максимально скоординировать работу в рамках кадровой политики, разработку кадровой политики необходимо осуществлять в определенной последовательности, отражающей стратегию предприятия в отношении кадров. Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов.

Шаг 1. Определение стратегии бизнеса.

— Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.

— Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

— Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?

— Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?

— Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

— В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

— Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?

— Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2. Формулирование миссии или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса.

— Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете.

По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».

— Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым.

— Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3. Проведение исчерпывающей оценки организации.

— SWOT-анализ ( Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Обязательно проверить верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли ценообразование соответствует возможностям целевого покупателя?