Файл: Технология принятия управленческого решения (Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации).pdf

Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламентирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы:

• традиционные (запрограммированные),
• оригинальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимают­ся по трафарету. Как правило, запрограммированные реше­ния составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.

К незапрограммированным относятся решения, принимае­мые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа ин­формации и проявления таланта руководителя.

Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адапта­ционные и инновационные.

Рутинные решения принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим опре­деленным уровнем конкретных знаний в той области, в кото­рой необходимо принять решение.

Селективные решения предполагают большую свободу вы­бора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалифика­ции с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.

Адаптационные решения требуют соединения большого ба­гажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить со­четание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует, как высокой квалификации, так и нали­чия отличных управленческих способностей в сочетании с до­статочно широкими должностными полномочиями.

Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это ре­шения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.

По содержанию решения делятся на имеющие количест­венные характеристики и не имеющие количественных ха­рактеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (дости­жение определенного объема производства, уровень рентабель­ности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопос­тавить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в кол­лективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

Классификация решений в зависимости от поля их приня­тия (функции управления) определяет решения как экономи­ческие, организационные, социальные и технические или как от­носящиеся к функциям стратегического планирования, деле­гирования, мотивации и контроля.

По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.

По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях значительной свободы.

Рекомендующие решения готовятся совещательными органами их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

По способу принятия различают выборочные и систематические решения.

Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.

Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации.

Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.

В зависимости от системы оценки эффективности различа­ют однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс и прекратить текучку кадров в банке, нужно сделать так, чтобы цели работника банка и самого банка совпадали.

1. Необходимо, на мой взгляд, произвести разговор с начальником АХО, который ранее занимался кадровым делопроизводством. Уточнить у него, какие введения в банк привели к текучке, что людей не устроило, а что устраивало, какие меры он предпринимал, как вел политику работы? Из этого сделать выводы.
2. Так как банк два года назад кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских банковских услуг нам необходимы квалифицированные и компетентные работники, чтобы уверено стоять на ногах.
3. То, что руководство приветствует стремление сотрудников учиться – это нам на руку, но перед нами стоит проблема, что некоторые сотрудники, получив образование уходят работать в банки-конкуренты.
4. Нам на руку то что управляющий банка, преследует те же цели, что и мы. Хочет сплотить команду для эффективной работы.
5. В то же время в банке собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Это минус, так как любой человек, работающий без особой мотивации скажет «деньги».

Итак, мы выявили ряд проблем, которые нам необходимо переквалифицировать в задачи.

Первое, что нам необходимо сделать это встретиться и переговорить с начальником АХО.

Только почувствовав себя частью команды, работник банка сможет почувствовать себя частью команды, работник тогда сможет работать на благо банка, как на себя.

Как известно, мотивация может быть материальной (хорошая заработная плата, страховка, выплаты, премии, штрафы, подарки, поощрительные грамоты с занесением в трудовую книжку и т.д.). Для материальной мотивации нам необходимо провести новую систему оценок персонала. Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.