Файл: Выбор стиля руководства в организации (рассмотрение существующих стилей руководства).pdf

Можно выделить несколько основных причин неумения слушать:

1. Отделенность слова от мысли. Если руководитель думает гораздо быстрее, чем излагает мысли, то подчиненным вскоре станет скучно следить за смысловой нагрузкой его речи, и они вскоре могут и вовсе «выключаться» из диалога.

2. Стремление дать желательный для собеседника ответ. Это может быть вызвано различными моментами такими как ситуация взаимодействия, жесткие ролевые отношения, нежелание включаться в дискуссию, а также это может быть вызвано простой симпатией к собеседнику.

3. Неумение подчинить сиюминутную критику информации, ее содержательному рассмотрению. Простым языком, вместо того чтобы вначале внимательно выслушать собеседника, а после всесторонне проанализировать, а затем уж высказывать какие-либо критические соображения по этому поводу счет некоторые горе-руководители предпочитают начинать именно с последнего этапа.

4. Когда поступающая информация является сложной и малопонятной.

5. Когда слушатель испытывает антипатию или неприязнь к говорящему [4,6].

Таким образом, неумение слушать служит причиной недопонимания позиции собеседника и, следовательно, служит преградой для дальнейшего развития отношений. Подобные барьеры можно разбить на три основные группы:

• барьеры социального характера

• барьеры этнокультурного характера

• барьеры психологического характера.

В основе барьеров социального характера лежит целый спектр разнообразных причин, которые служат причиной непонимания, подозрительности и ведут к блокированию межличностной динамики, а иногда – и вовсе к конфликту.

Психологические барьеры обуславливаются многими причинами, например:

• индивидуальные особенности различных людей: кто-то более скромен и застенчив, кто-то нерешителен, кто-то не в меру назойлив, есть люди конфликтные, а есть спокойные и т.п.

• психологические отношения участников межличностной коммуникации: несовместимость, антипатия, неприязнь и т.д.

• отсутствие необходимых навыков, «техник» общения и т.п. [2,4,6].

«Трудные» работники представляют собой серьёзную организационную проблему. Исследователи в области менеджмента предлагают целый ряд приемов, которые способны на их взгляд увеличить вероятность успеха в преодолении коммуникативного барьера в отношениях руководителя и «трудных служащих»:

1. Необходимо поставить себя на место другого человека и попытаться выяснить, как он или она смотрят на мир;

2. Задуматься о том, каково оказаться в положении, в котором сейчас пребывает тот или иной «трудный сотрудник»;

3. Необходимо постоянно анализировать круг интересов своих сотрудников, выясняя, на что они предпочитают тратить свои силы, на какую тему общаются между собой;

4. Нужно попытаться установить что именно оказывает влияние на поведение того или иного сотрудника;

5. Необходимо трудиться над тем, чтобы взаимоотношения с сотрудниками носили максимально открытый характер [2,5,8].

Не стоит забывать о том, что эффективность работы персонала фирмы, способность его к решению поставленных задач, во многом будет зависеть от морально-психологического климата, от доминирующего в коллективе «настроя». Последний зависит в первую очередь от качественного состава персонала компании, а также от характера неформальных коммуникаций между руководителем и его подчиненными.

Неформальным отношениям руководителя и подчиненных необходимо уделять самое что ни есть пристальное внимание. Наряду с навыком выбора того или иного оптимального стиля руководства для той или иной ситуации менеджер должен в первую очередь иметь представление о типичных ошибках свойственных людям его статуса а также о том, как нужно строить межличностные коммуникации с персоналом [8].

Перечислим типичные ошибки коммуникаций руководителя и персонала:

• не поручая чего-либо конкретного, руководитель непрерывно досаждает персонал значительным количеством вопросов самого общего характера;

• руководитель зацикливается на какой-то определенной теме, не желая говорить о чем-либо другом;

• слишком часто формулирует какие-либо новые идеи для выполнения задания;

• непрерывно «читает проповеди» о своих «масштабных» замыслах;

• не доверяет своим коллегам, злоупотребляя контролем по разным мелочам;

• слишком много внимания уделяет бюрократическим процедурам;

• часто бывает недоступен;

• не имеет готовых решений, которые иной раз необходимо оперативно предложить персоналу [11,12,13,14].

Успех неформальных коммуникаций с подчиненными, без которого не представляется возможным выработка чувства уважения к руководителю, будет зависеть от соблюдения целого ряда правил и принципов делового общения.

Большое значение принадлежит чувству уважения чужого достоинства. Современный руководитель должен в каждом своем подчиненном видеть не просто объект управления обезличенную должность, а в первую очередь личность. Из этого следует, что к своим сотрудникам необходимо проявлять терпимость и доброжелательность относиться с глубоким уважением к его проблемам заботам и т.п. не злоупотребляя советами. Руководитель должен помнить, что никогда нельзя унижать своего подчиненного, а тем более повышать на него голос и навешивать обидные ярлыки вроде «лентяя» «бездельника» и т.д. [11,13].

Следует знать, что персонал станет уважать лишь тех руководителей, которые:

• хвалят своих сотрудников, поощряя их успехи;

• если необходим выговор, то руководитель делает его лишь тет-а-тет;

• которые никогда не жалуются на своих сотрудников и если это необходимо, то могут даже взять их вину на себя;

• открыто и своевременно признают свои ошибки [12].

Хороший руководитель должен, не смотря на какие-либо личные симпатии и антипатии, предъявлять ко всем подчиненным одинаковые и справедливые требования. Также в качестве небольшой, но весьма существенной деталей является обращение, вне зависимости от возраста, к своим сотрудникам по имени и отчеству.

Руководитель, не соблюдающий определенных требований, не имеет права, чтобы читать нотации и поучать персонал. Ведь эффективное воспитательное значение несет только личный пример управляющего.

Одной из самых типичных ошибок неопытных руководителей является стремление стать «своим в доску» среди сотрудников. Лучше всего выбрать оптимальную дистанцию разделяя служебное и личное, а также не допуская панибратства поскольку в противном случае любое распоряжение или приказ будут неэффективными [11,12,13,14].

Руководителю нельзя скрывать от своих подопечных важную для них информацию. Но сплетни и такого рода информацию, необходимо пресекать.

Любой начальник должен внимательно слушать и анализировать жалобы подчиненных по поводу условий работы, оплаты труда и т.д. Иногда подчиненный может сообщить о проблеме, от которой страдают другие, но при этом молчат. Такого рода жалобы следует воспринимать как ценную информацию, которая заслуживает скорее благодарности, нежели наказания [12,13].

Следует отметить, что при выборе стиля руководства нельзя выделить «плохой» или «хороший», скорее «подходящий» и «неподходящий» к данному типу организации. Анализируя практические примеры руководства различных организаций можно сделать вывод, что в деятельности эффективного управляющего в любом из возможных случаев присутствует один из перечисленных стилей руководства. Таким образом оптимальность того или иного стиля руководства определяется ситуацией, имеющей множество факторов [11].

К таким факторам, которые в первую очередь определяют стиль руководства можно отнести принципы и установки, которые обуславливают умение пользоваться властью. Свою роль играет так же специфика психического склада руководителя. Неповторимые личные качества, определяющие так называемый управленческий почерк, имеют немаловажную долю в классификации факторов.

Из этого следует, что руководителю важно уметь применять разнообразные стили руководства, используя их в зависимости от ситуаций. Постоянно изменять стиль руководства не рекомендуется из-за психологических аспектов. Личная предрасположенность человека к различным стилям руководства характеризуется его темпераментом, который зависит от типа нервной системы. В силу того что это врожденная особенность человека изменить ее нельзя, следовательно, приверженность к определенному стилю руководства зависит от психологических характеристик самого руководителя. Так, если руководитель, к примеру, флегматик демократические или нейтральные методы руководства подходят ему больше, чем авторитарные. Холерикам же легче применять в своей деятельности директивные методы, нежели демократические. Таким образом, именно природа направляет человека в тот или иной стиль руководства. Однако чем больше руководитель разбирается в разных стилях руководства, тем разнообразнее его способы воздействия на коллектив, а значит, гарантия успеха в руководящей должности возрастает. Любой стиль конкретного руководителя – это определенная система, включающая в себя приемы из разнообразия стилей, но при этом с преобладанием лишь одного.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долгий процесс. Руководителю требуется много времени для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня всех своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости [10].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных [11,12].

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления. В наши дни на успех не может рассчитывать руководитель, который видит в подчиненных только исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры [10].

Руководство в какой-то является искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. А организации превратились бы в однотипные. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, подходящий конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности [11,12,13,14,16].