Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Сравнительный анализ форм и методов мотивации персонала).pdf

1.2.Сравнительный анализ форм и методов мотивации персонала.

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника. В основу классификации этих методов положена их мотивационная характеристика, то есть мотивы, на активизацию которых они направлены. Исходя из этого, можно выделить следующие методы мотивации: административные, экономические, социально-экономические, социально-психологические.

Механизм реализации той или иной модели стимулирования труда, прежде всего, зависит от специфических условий, которые характерны для коллектива, где будет использоваться выбранная мотивационная модель. При этом необходимо учитывать, что опыт предприятий развитых стран свидетельствует о том, что ни одна из используемых моделей не способна полностью удовлетворить все разнообразие человеческих потребностей и полностью мотивировать наемных работников к высокопроизводительному труду.

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы [6, с.121]:

целенаправленность (применение методов должно побуждать работников действовать для достижения цели);

реализуемость (должна существовать реальная правовая, техническая, финансовая возможность осуществления предполагаемых мероприятий);

системность (применяемые методы должны представлять собой единую систему);

адаптивность (возможность адаптировать методы под изменяющиеся возможности);

эффективность (достижение максимального социального и экономического эффекта при минимальных затратах).

«Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, отвечает за результаты деятельности организации в целом» [6, с. 139].

Спектр этих полномочий достаточно широк, чтобы иметь возможность их эффективно использовать, поэтому и количество методов административного воздействия также достаточно велико. Рассматривая эту группу мотивации, необходимо учитывать, по крайней мере, три особенности [18, с.170]:

1. Административные методы – не обязательно методы принуждения или чистое администрирование в виде приказов, указаний, публичной критики. Эти методы включают также все виды организационного регламента: положения, должностные инструкции, плановые задания и другие.
2. Многие другие методы мотивации, например экономические, следуют из административных и тесно связаны между собой.
3. Методы мотивации эффективны только тогда, когда они применяются комплексно, в сочетании с другими методами.

Система стимулов может иметь как денежный, так и неденежный характер. Некоторые из них имеют в большей степени экономическое содержание, некоторые – социальное. Однако строго разделить их достаточно сложно, поэтому они объединены в общую группу (таблица 1.2).

Таблица 1.1

Формы мотивирования персонала

СОДЕРЖАНИЕ

Источник: [24, с. 107]

Всю совокупность социально-экономических методов мотивации можно разделить на две большие группы – денежные и неденежные.

К денежнымметодам мотивации относятся: выплаты на приобретение собственности и имущества организации (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников и пр. Все виды материального стимулирования имеют как достоинства, так и недостатки, что демонстрирует таблица 1.2.

Таблица 1.3

Материальная мотивация: достоинства и недостатки

Источник: [9, с. 128]

В отечественных организациях, функционирование которых происходит зачастую в условиях ресурсных ограничений (финансовых, материально-технических, технологических и других), социально-экономические мотивы являются определяющими. Тем самым значимость социально-экономических методов мотивации остается очень высокой.

Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию существуют следующие ключевые принципы, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека [29, с. 22]:

полимотивированность трудового поведения;

иерархическая организация мотивов;

компенсаторные отношения между мотивами;

принцип справедливости;

принцип подкрепления;

динамичность мотивации.

Человек далеко не всегда стремится работать с высокой отдачей. Он готов максимально реализовать в труде свой потенциал – свои способности, опыт, знания, деловые качества – лишь тогда, когда работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют удовлетворить важнейшие его потребности. На поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

В тоже время многие руководители обращаются со своими подчиненными так, как если бы у них была одна, максимум две потребности (как правило, они считают, что людей больше всего мотивируют деньги и безопасность), а затем разрабатывают средства мотивации, основанные на этих допущениях. Неудивительно поэтому, что результаты оказываются не такими высокими, как ожидалось.

1.3.Отечественный и зарубежный опыт применения мотивации персонала.

Важную роль в организации мотивационного процесса играет правильный выбор методов и форм мотивации труда. Их многообразие и совершенствование в развитых странах сыграли важную роль в обеспечении экономического роста. Среди мотивационных моделей можно выделить три основополагающие: американскую, японскую и западноевропейскую [9, с 78].

Американскую отличают следующие черты: краткосрочный характер найма работников; быстрая оценка их деятельности, прежде всего, с точки зрения профессионализма и продвижение на основании этого по службе; быстрое обучение новых работников; жесткая специализация персонала, дробление технологического процесса на составляющие операции; преобладание на предприятиях вертикальных связей над горизонтальными; индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполнение; недостаточное внимание к человеческому фактору.

В японской модели мотивации труда упор делается на коллектив, личность как бы растворяется в нем. Для данной модели характерен пожизненный наем, который распространяется на категорию постоянных работников. Второй особенностью является своеобразие системы заработной платы. Структурно последняя состоит из трех элементов: базисной ставки, которая четко отражает фактическую потребность работника и не зависит от конечных результатов труда; дополнительных поощрительных надбавок за повышение производительности труда, качества производимой продукции; годовых и полугодовых бонусов. Третья черта японской модели – трудолюбие по-японски, которое заставляет человека работать с максимальной отдачей, постоянно повышать свою производительность и квалификацию. Еще одной характерной особенностью является поддержание корпоративного духа предприятия, то есть «принятие работниками целей и идеалов своей организации и преданность им» [9, с. 80].

В западноевропейской модели выделяются следующие основные формы материального стимулирования и оплаты труда: номинальная и реальная заработная плата, бонусы, участие в прибылях и в акционерном капитале.

Важнейшим элементом зарубежных систем мотивации труда является социальный пакет – своего рода материальное немонетарное стимулирование, предоставляющее менеджеру или работнику возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой, льготным кредитованием и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников [12, с.97].

Нематериальное стимулирование помогает решать еще одну задачу: оно мотивирует достижение сотрудниками поставленных задач. Среди стимулов можно выделить признание профессионализма работника собственниками бизнеса; доверие и делегирование полномочий; известный бренд компании; стабильно развивающийся бизнес; долгосрочные перспективы в карьере; обучение; корпоративную культуру.

Передовой зарубежный опыт может быть с успехом адаптирован на отечественных предприятиях, объединениях, отраслях. Традиционная сдельная и повременная оплата труда, построенная на основе постоянных тарифных сеток и ставок, устарела, исчерпала себя. Пока она пригодна лишь небольшому числу наемных работников, которые не способны или не стремятся зарабатывать дополнительные средства и повышать качество своей жизни. Для всех других категорий работников «оплата труда должна строиться на рыночных механизмах, в основе которых прямые результаты производственно-сбытовой деятельности» [30, с. 213]. То есть учитывать в первую очередь доходы от реализации продукции (услуг) и, прежде всего, прибыль, снижение трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов на единицу производимой продукции.