Файл: Роль мотивации в поведении организации (ОАО «ГКСМ»).pdf

Анализ представленных данных свидетельствует о том, что более 65% стимулирующих выплат приходится на надбавки за выслугу лет, стаж работы, классность (69,8% в 2016г.). Гораздо меньший удельный вес имеют выплаты в виде разовых премий (16,8% в 2016г.).

Таким образом, в ОАО «ГКСМ» достаточно внимания уделяется действительно стимулирующим выплатам, которые направлены на повышение эффективности производства.

2.3. Оценка эффективности технологий мотивации персонала в ОАО «ГКСМ»

Основное назначение системы мотивации труда— это повышение эффективностиработы персонала, которое выражается, прежде всего, в росте производительности труда, повышении эффективности работы предприятия в целом. Рассмотрим, насколько действенна система мотивации труда работников в ОАО «ГКСМ» (таблица 10) (Приложение 8, 9).

Таблица 10

Динамика показателей эффективности системы мотивации труда в ОАО «ГКСМ»

Анализ данных таблицы 10 позволяет сделать вывод о том, что в целом в организации повышается производительность труда с 25,8 млн. руб./чел в 2012г. до 48,8 млн. руб. /чел. в 2016г.

При этом отмечен рост работников организации с 1415 человек в 2014г. до 1507 чел. в 2016г., что свидетельствует не только о расширении производства и необходимости привлечения новых работников, но также и снижением количества уволившихся.

В последние годы отмечено также повышение общей эффективности работы предприятия: в 2012г. уровень рентабельности составил 2,85%, а в 2016г. достиг значения в 15,74%.

Исследованием также установлено, что темп роста производства продукции и производительности труда повышается.

Однако такая оценка не является полной без анализа эффективности использования средств на оплату труда, основанного на анализе соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Рисунок 13. Динамика темпов роста среднемесячной заработной платы и производительности труда в ОАО «ГКСМ» за 2013—2016 гг.

Из данных рисунка видно, что на протяжении 2013—2016гг. темп роста производительности труда был выше темпа роста заработной платы.

Согласно рассчитанных показателей в таблице 10, индекс годовой выработки составил 1,237, средней заработной платы — 1,117.

Коэффициент опережения = 1,117 / 1,237 = 0,903.

Так как коэффициент опережения менее 1, фонд заработной платы используется эффективно, то есть заработная плата не опережает производительность труда.

Кроме того, эффективность применяемых систем и технологий мотивации можно оценить по показателям движения кадров.

Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период.

Квк = Рув/ Р*100 % (3)

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2016 г., который составил:

Квк = 68 / 1510 *100% = 4,5%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период.

Кпк = Рпк/Р*100 % (5)

Коэффициент приема кадров за 2016 г. составил:

Кпк = 118 / 1510 *100% = 7,8%.

То есть можно сказать, что предприятие в настоящее время считает нужным набирать большое число новых работников для развития производства.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

ТК= Ртк/ Рсс * 100 % (6)

Уровень текучести кадров в 2016г. составил:

ТК = 68 / 1510 * 100% = 4,5%

Если принять за предельную норму текучести 30%, то в сравнении с ним показатель в 4,5% достаточно низок.

Все вышеприведенное свидетельствует о наличии достаточно эффективной системы мотивации работников в ОАО «ГКСМ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под мотивацией понимает процесс побуждения самого себя и других людей к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории анализируют структуру потребностей и мотивов человека и их проявление. К ним относятся теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория ERGК.Альдерфера, теория потребностей Д.МакКлелланда, теория дух факторов Ф.Герцберга.

Процессуальные теории выходят за рамки отдельного человека и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям данной группы относятся теория справедливости, теория ожидания В.Врума, теория ПортераЛоулера.

В современных условиях возникла необходимость в применении совершенно иных подходов и технологий мотивации, что обусловлено ускоренным и инновационным развитием общества и экономики. Выделяются следующие технологии: мотивация через целеполагание, через командообразование, создание компенсационных систем, делегирование полномочий, управление карьерой, подготовка и развитие сотрудников, инновационные методы оценки сотрудников, интеграция в корпоративную культуру.

Проведенный анализ существующей системы мотивации работников ОАО «ГКСМ» позволил установить следующее:

— система мотивации в ОАО «ГКСМ» развита достаточно хорошо, складывается из материальных и моральных форм,

— материальная денежная форма мотивации основана на оплате труда работников, основные положения которой закреплены в контракте, заключаемом с каждым работником. Заработная плата работников состоит из 2 частей: основной и дополнительной — различного вида премий и надбавок, которые предусмотрены за выполнение плановых показателей, за повышение качества продукции и т.д.

— в качестве нематериальных стимулов применяются благодарности, награждение грамотами,

— на предприятии применены и современные технологии мотивации работников: проведение оценки работников и внесение лучших в резерв руководящих работников, внедрение в корпоративную культуру, мероприятия по развитию персонала;

— помимо поощрений в организации применяется и система наказаний: лишение премий, выговоры вплоть до увольнения.

На основе проведенного анкетирования было установлено, что среди гигиенических факторов основное место принадлежит финансовый (51,7%). В структуре мотиваторов основное значение придается карьере и продвижению по службе (28%) и достижению личного успеха (27,6%).

В целом система мотивации в ОАО «ГКСМ» эффективна, так как эффективность работы и персонала повысилась, а текучесть кадров низкая и составляет 4,5%.

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия: выдача абонементов в фитнес-клуб «Атлантик»; выдача абонементов в аквапарк «Аквацентр»; выдача проездных билетов на городской транспорт; оказание юридической помощи в решении вопросов; возможность первоочередного оздоровления детей в лагерях организаций отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Специальная и учебная литература

1. Александренок М.С. Использование мотивации труда в управлении профессиональной активностью работников белорусских предприятий //  Экономика. Управление. Право. — 2014. — №1. — C.31 — 33. 
2. Антоненко М.Н. К мотивации через корпорацию // Белорусское сельское хозяйство. — 2014. — № 11. — С. 18— 24.
3. Архипенко Д. Грейдирование: мотивируем работников с учетом личного вклада каждого // Юрист. — 2016. — № 10. — С. 91—100. 
4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М.: «Дашков и К», 2012. — 380 с.
5. Базылева М. Н. Мотивационная компонента человеческого капитала // Наука и инновации. — 2014. — № 6. — С. 48—52.
6. Барышева А.В. Мотивация: [опыт ведущих российских компаний, корпоративные стандарты, рейтинговая система кадров, внедрение системы ротации]. — СПб.: Питер, 2015. — 206 с.  
7. Бессокирная Г.П. Мотивация труда в России: опыт и методики исследований // СОЦИС. — 2016. — № 2. — С. 29—38.
8. Бурмистров А.Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. — 2013. — № 7. — С. 48 — 49.
9. Валаханович С.А. Эффективность деятельности руководителя: схемы и комментарии:  учебное пособие для студентов вузов по спец. "Психология управления", "Управление персоналом". —  Минск: Асвета, 2016. — 117с. 
10. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. —М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — 315 с.
11. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. — 2012. — № 3. — С. 41 — 44.
12. Иванова С.А. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 284 с.
13. Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории //  Проблемы теории и практики управления. — 2015. — № 7. — С. 73 — 83.
14. Киеня Е.А. Оценка результатов труда персонала для усиления мотивации его труда // Аграрная экономика = Agrarianeconomics. — 2015. — № 9. — С. 55—63.

Приложение А

Положение

о формировании кадрового резерва

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет задачи, порядок формирования и организацию работы с кадровым резервом ______ «________».

1.2. Плановый резерв кадров ______ «________» — это работники, прошедшие отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на должности, подлежащие обеспечению кадровым резервом.

1.3. Перспективный резерв ______ «________» — это молодые специалисты (до 35 лет) с лидерскими качествами, прошедшие отбор и зачисленные в списки резерва специалисты. Подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — они готовятся не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

2. Основные принципы работы кадрового резерва.

2.1. Цели работы с плановым резервом:

• своевременное замещение высококвалифицированными специалистами руководящих должностей компании;
• снижение рисков при назначениях руководящих работников;
• повышение уровня профессиональной подготовки работников ______ «________»;
• сокращение периода адаптации работников ______ «________» при вступлении в должность.

2.2. Цели работы с перспективным кадровым резервом:

• поиск, отбор и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании;
• мотивация карьерного роста работников и дополнительное стимулирование молодых сотрудников на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации;
• внедрение в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирование карьеры);
• улучшения качественного состава работников ______ «________»;
• повышения уровня мотивации работников ______ «________».

2.3 Основные принципы формирования кадрового резерва:

• добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности;
• объективность оценки профессиональных качеств работников и результатов их служебной дея­тельности;
• создание условий для профессионального роста на службе;
• соблюдение равенства прав граждан при включении в кадровый резерв и их профессиональной реализации;
• гласность в формировании и работе с кадровым резервом.