Файл: Управление рисками в проектной среде.pdf

В основе метода – случайность (воплощением которой в казино является колесо рулетки). С помощью генератора случайных чисел компьютер моделирует различные сценарии развития событий и выдает, например, вероятность завершения проекта в срок, или в переделах выделенного бюджета. Полет фантазии компьютера ограничивается рамками, которые вы сами задаете для длительностей работ, стоимости ресурсов и так далее.

Любой современный программный пакет для управления проектами (тот же MS Project) с легкостью справляется с анализом проектов и стратегических программ методом Монте-Карло. Качество анализа очень сильно зависит от того, какие данные заложите в модель проекта. Без экспертов, имеющих опыт реализации проектов, подобных анализируемому, вам точно не обойтись. Если есть с кем посоветоваться, то вы должны опросить экспертов, сколько, по их мнению, займет каждый блок работ в лучшем и худшем случае, а также «скорее всего».

2.6. Анализ чувствительности

На компьютерном моделировании основан и следующий метод анализа. Но если описанные выше методы пришли из проектного подхода, то анализ чувствительности особенно эффективен для анализа рисков в действующем бизнесе. Для проведения анализа чувствительности потребуется всего ничего: математическая модель вашего бизнеса.

Хотя термин «финансово-экономическая модель» звучит громко и, возможно, немного пугающе, консультантов по управлению, это – привычный инструмент. Без построения финансово-экономической модели (ФЭМ) бизнеса мы не беремся за стратегию и не проводим реорганизацию бизнеса. Именно ФЭМ дает возможность «просчитать» ситуацию в бизнесе на много ходов вперед. Сложная многофакторная модель увязывает операционную деятельность и развитие бизнеса в проектах, считает эффективность инвестиций и выстраивает денежный поток на годы вперед. Возможности модели ограничиваются только фантазией разработчика и счетными возможностями программной среды, в которой модель строится. Кстати, появление доступных технологий построения OLAP-кубов[4] значительно расширило возможности моделирования бизнеса (ибо «загнать» в MS Excel достаточно крупный бизнес, например, диверсифицированный холдинг, уже, мягко говоря, сложно).

Не углубляясь в тему моделирования, можно сказать, что для анализа чувствительности сгодится и простейшая модель точки безубыточности, и бюджетная модель (в смысле, модель планирования затрат в зависимости от доходов), и другие привычные экономистам модели.

Цель анализа чувствительности – выявить зависимость результирующих параметров (например, финансового результата бизнеса, бюджета проекта) от переменных величин (факторов). Меняя значения каждой из переменных величин (в разумных допустимых пределах), мы находим факторы, к которым бизнес или проект наиболее чувствительны.

Если это факторы, на которые мы можем влиять (например, величина партии в производстве, двухсменная или трехсменная организация работы), то в наших руках – рычаги и педали управления. И чем чувствительнее результирующие факторы к определенным переменным, тем мощнее эти рычаги. Если это внешние факторы (динамика пары €/$, стоимость рабочей силы) – то это факторы риска. Нужно стараться снижать зависимость бизнеса от таких «переменных».

3. МЕТОДЫ ИДЕНТИФИАЦИИ РИСКОВ

3.1. Идентификация рисков

Идентификация рисков – начальный этап системы мероприятий по управлению рисками, состоящий в систематическом выявлении рисков, характерных для определенного вида деятельности, и определении их характеристик.

Согласно ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» под идентификацией риска понимается процесс нахождения, составления перечня и описания элементов риска.

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков.

Идентификация рисков – итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков.

Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников:

1. В первую очередь это база знаний организации. Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах.

2. Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области.

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Как правило, в описании содержания проекта перечисляются принятые допущения – факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.

Основными сложностями при идентификации факторов риска и неопределенности при проведении предпроектного обоснования инвестиций являются:

- отсутствие зависимости, в общем смысле, между событиями, убыточными для проекта в целом и событиями, убыточными для конкретного участника;

- при проведении идентификации рисковых событий сложность нахождения компромисса между чрезмерным количеством возможных событий и их неполным перечнем. В данном случае крайне важным становится профессионализм экспертов.

Для устранения данных противоречий целесообразно проводить первоначальное выявление убыточных именно для конкретного участника событий, а затем из их числа – наиболее возможные с учетом специфики участия в проекте.

Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены: опрос экспертов, мозговой штурм, метод Дельфи, карточки Кроуфорда.

Современные методики управления рисками снабжены мощным инструментарием выявления рисковых событий, характеризующих как проект в целом, так и отдельные его аспекты. Наиболее эффективным методом идентификации рисков является анализ окружения проекта. Из списка негативных событий вначале определяются наиболее правдоподобные с точки зрения эксперта в данном проекте (отбор по возможности-вероятности наступления). Затем события, определенные с помощью экспертных оценок, отбираются по убыточности для проекта.

При идентификации рисковых событий конкретного участника на основе модели контрактных взаимоотношений три основные группы рисковых событий (рост инвестиционных расходов, рост затрат на производство, падение доходов) предлагается выявлять в зависимости от того, какими из следующих факторов они обусловлены: форс-мажорными обстоятельствами, невыполнением прочими участниками своих обязательств, невыполнение самим участником своих обязательств.

Основным достоинством приведенной классификации негативных событий проекта является то, что она обладает ориентацией на убыточность событий проекта для отдельного участника, чего недостаточно полно учитывают современные экспертные методы. При этом особое внимание при идентификации рисковых событий уделяется возможным обострением взаимоотношений участников проекта.

3.2. Выработка решений в группе экспертов

Старый, добрый «мозговой штурм». Пожалуй, самая распространенная и самая простая модель. Участники мозгового штурма высказывают любые идеи, специально выделенный человек записывает все подряд, структурирование и оценка идей происходят позже. Модератор (ведущий) мозгового штурма должен только способствовать процессу генерирования идей. Ключом к успеху метода является запрет на критику идей. Легко сказать, но сложно сделать. На практике участникам очень сложно удержаться от оценки и оппонирования «бредовым», на их взгляд, идеям. Высказавшись «неудачно» несколько раз, участники замыкаются и креативный фонтан пересыхает. Напротив, по итогам мозгового штурма можно получить столько идей, что для их обработки потребуется удвоить количество экспертов!

Есть и хорошие новости: метод мозгового штурма получил развитие. Метод номинальной группы является наиболее конструктивной модификацией мозгового штурма, поскольку отделяет выдвигаемые идеи от их авторов. Метод позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Мы, консультанты, часто пользуемся этим методом для анализа проблемного поля клиента либо работая с группой на семинаре.

Для удобства работы по методу номинальной группы лучше всего использовать флип-чарт или доску (подойдет и чистый стол с достаточно большой поверхностью) и стикеры (листки для записи с клейкой поверхностью). Модератор совещания предлагает участникам написать по одному риску на каждый стикер, и наклеивает стикеры с формулировками рисков на лист флип-чарта (доску, стол), группируя похожие формулировки. Размер стикера не позволяет писать слишком много, и результаты проще обрабатывать; в то же время, описывать риски одним словом запрещено. Поскольку стикеры не подписываются, участники совещания выражают свое мнение свободно. При этом по количеству стикеров с похожими формулировками уже можно составлять ранжированный список рисков. Участников не ограничивают в количестве используемых стикеров.

В заключение происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности. Таким образом, отдельные предложения выдвигаются анонимно, окончательное решение считается групповым.

Вариантом метода номинальной группы является метод карточек Кроуфорда. Суть этой методики в следующем. Ведущий раздает участникам одинаковое количество карточек (например, по десять стикеров) и задает один вопрос: какой риск вы считаете самым важным (в данном проекте)? Каждый эксперт записывает свой ответ на карточку и отдает ведущему. После этого ведущий снова задает свой вопрос, и процедура повторяется столько раз, по сколько карточек получили эксперты. В результате ведущий получает несколько десятков формулировок. Если карточки заранее пронумеровать, начиная с десяти до одного, а потом сгруппировать похожие формулировки, то в результате мы получим ранжированный список рисков (рейтинг возглавят формулировки, набравшие максимум баллов), который можно раздать участникам для внесения изменений и дополнений.

Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вы с высокой вероятностью идентифицируете большинство значимых для проекта рисков.

Вы наверняка слышали о методе Делфи. А может быть, вам доводилось и пользоваться им? Тогда вы знаете, что применение метода Делфи требует несколько больше времени, чем описанные выше методы выработки решений в группе, поскольку выполняется в несколько итераций. Вы проводите письменный опрос включенных в группу экспертов, затем обобщаете полученные мнения и рассылаете по экспертам интегрированный список рисков (обобщение требует навыков анализа и синтеза информации). Теперь ваши эксперты высказываются уже об этом обобщенном документе. В простом случае двух итераций достаточно (хотя в простых ситуациях к методу Делфи и не прибегают), но если решаемая проблема сложная, и времени у вас достаточно, на итеративную обработку информации и обмен сообщениями может уйти до нескольких недель.

Поскольку эксперты работают всякий раз с обобщенной информацией, влияние отдельных авторитетов на мнение других экспертов в группе нивелируется.

Для выявления операционных рисков хорошо подходит диверсионный анализ. Этот метод часто применяется для тестирования систем безопасности, но он прекрасно подходит и для анализа бизнеса. Для выполнения диверсионного анализа экспертная группа должна ненадолго перевоплотиться, переключить направление мыслей, так сказать. Эксперты должны поставить себя на место потенциального злоумышленника (причем не важно, в какой роли выступает «диверсант» – конкурента, сотрудника, поставщика, ревизора – для анализа полезно взять всех стейкхолдеров бизнеса) и «нащупать» слабые места бизнеса или проекта.