Файл: Управление рисками в проектной среде.pdf

Виды рисков по финансовым последствиям:

Риск, влекущий только экономические потери, несёт только отрицательные последствия (потеря дохода или капитала).

Риск, влекущий упущенную выгоду, характеризует ситуацию, когда предприятие в силу сложившихся объективных и субъективных причин не может осуществить запланированную операцию. Риск, влекущий как экономические потери, так и дополнительные доходы («спекулятивный финансовый риск.

1.3. Процесс управления рисками

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов.

2. Идентификация рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения в влияния последствий рисков на проект.

5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

2. АНАЛИЗ РИСКОВ: ИНСТРУМЕНТЫ

2.1. Количество в качество

Качественный анализ рисков проводят с целью их приоретизации, чтобы выделить из списка идентифицированных рисков те, которым целесообразно уделить внимание. Для этого риски структурируют, ранжируют, оценивают их синергетическое влияние и срочность реагирования.

Количественный анализ вооружен инструментами математического и сценарного анализа и позволяет оценить вероятность завершения проекта в отведенных рамках сроков и бюджета, рассчитать эффективность антирисковых мероприятий и смоделировать различные варианты стратегических решений.

Количественный анализ, как правило, проводится после качественного анализа в отношении тех рисков, которые выделены в процессе качественного анализа как наиболее значимые. Хотя, например, такой инструмент, как анализ дерева решений, применяется и самостоятельно.

2.2. Структурирование рисков

Если при идентификации риски не были структурированы, то в процессе качественного анализа самое время расположить их по категориям. В бизнесе выделяют стратегические, проектные и операционные риски. Для операционных и стратегических рисков имеет смысл построить два отдельных дерева рисков (иерархическая структура рисков, сокращенно ИСРс). Само собой, для каждого проекта также строится отдельное дерево рисков.

Рисунок 1. Пример дерева рисков проекта

* Серым цветом на диаграмме обозначены возможности (риски со знаком «плюс»).

Каждая «ветка» дерева – категория рисков. Я выбрала категоризация рисков по причинам возникновения или источникам (клиент, персонал, технология, законодательство, экология и так далее). Часто можно услышать выражение «финансовые риски». В выделении такой категории рисков нет никакой пользы: практически каждый риск ведет к финансовым потерям, при этом в категорию так называемых «финансовых» рисков попадает множество разнородных рисков.

Категоризация рисков поможет увидеть, какие действующие лица и факторы служат источниками рисков и возможностей в большей мере, чем другие.

В структурировании рисков можно пойти гораздо дальше. Это одновременно и творческий процесс, и платформа принятия решений в проекте. Современное программное обеспечение представляет широкие возможности выбора способа визуализации (хотя никто не отменял карандаш и лист бумаги, или старые добрые стикеры). Получится ли у вас дерево рисков, или диаграмма «кость Ишикавы», или ментальная карта (Mind Map) – не важно. Выберите то представление, которое вам удобно. Мне нравится Mind Map (см. пример на Рисунок 2).

Рисунок 2. Дерево рисков в формате ментальной карты

Риски на карте структурированы в четыре категории, дальше категории разветвляются на факторы риска, и только потом возникают сами формулировки рисков. Что наносить на карту раньше: факторы или риски? Какие-то риски наведут вас на мысли о причинах, их породивших (факторах), иные факторы потребуют ответа на вопрос «И что?». И карта начнет заполняться.

В приведенном примере фактор «План был спущен сверху» мог быть помещен в категорию «Персонал», а фактор «Недостаточный интерес высшего руководства к проекту» – в «Роли и обязанности». Но это как раз не так важно. Важнее связь фактора (причины) и риска (следствия), а также группировка самих рисков по факторам. Потому что дальше мы делаем следующий шаг в нашем анализе.

Если взять формулировку риска «Проект может не получать достаточно ресурсов», то сходу непонятно, что делать, чтобы данный риск не сработал. Или как противостоять риску «Оценки сроков и бюджета могут быть занижены»? «Тупо» удвоить бюджет и сроки? Вряд ли это поможет.

Но давайте посмотрим на факторы (сиречь причины) этих рисков. Давайте поставим вопрос так: «Как обеспечить интерес высшего руководства к проекту?». Решив эту проблему, мы также страхуемся от преждевременной остановки проекта. Может быть, вспомнить, кто инициировал проект? Описать выгоды проекта? Рассчитать экономический эффект? Регулярно информировать менеджмент о ходе и результатах проекта?

Что мы можем противопоставить высокому уровню инноватики (принципиальной новизны) в проекте? Привлечем экспертов? Будем искать партнеров? Создадим резервы? Подумаем о применении методов итеративной разработки?

Работая не с рисками, а с причинами, вы обнаружите замечательный (по сути синергетический) эффект: можно предусмотреть такие антирисковые мероприятия, которые противодействуют одновременно нескольким факторам риска. В нашем примере  запланированный «PR проекта» может быть направлен как на высшее руководство, так и на руководителей подразделений, задействованных в проекте. А построение нормальной ролевой модели в проекте (спонсор – руководитель проекта – технический эксперт – администратор проекта) решает вопросы четкого распределения ответственности, обеспечения проекта техническими и управленческими компетенциями и освобождает руководителя проекта от рутинной работы.

2.3. Ранжирование рисков

Риск всегда содержит три компонента:

• рисковое событие;
• влияние риска (оценка возможного ущерба или выигрыша);
• вероятность риска (не нулевая и не стопроцентная).

Людям свойственно большее значение придавать влиянию риска, нежели его вероятности (многие боятся летать самолетами, хотя широко известно, что автокатастрофы случаются гораздо чаще). Сравнение рисков только по влиянию (как и только по вероятности наступления рискового события) ничего нам не дает с точки зрения риск-менеджмента. Имея выбор (лететь самолетом или ехать на машине), мы должны взвесить оба параметра. Сравнить разные риски друг с другом можно по метрикам (так называют произведение влияния риска на вероятность).

Однако оценить влияние разнородных рисков в сравнимых величинах  не всегда возможно. В страховом бизнесе (история которого исчисляется веками) умение привести любой риск к денежной оценке является ключевой компетенцией. В большинстве случаев для целей риск-менеджмента будет достаточно вербальной (словесной) оценки рисков.

Необходимо оценить влияние и вероятность каждого риска по следующей шкале:

• низкое;
• среднее;
• высокое;
• очень высокое.

Оценку рисков нужно выполнять с привлечением экспертов. Как и при идентификации рисков, рекомендуется применять методы выработки решений в группе, снижающие давление авторитетов. Экспертам желательно дать граничные значения, чтобы все «мерили одной линейкой» (например, вероятность до 5% считается низкой, свыше 50% — очень высокой; или иные значения).

Для определения влияния риска необходимо оценить, как может воздействовать риск на проект или бизнес. Например, эксперты могут оценить влияние каждого риска на бюджет (прибыль), сроки проекта, репутацию компании. Для дальнейшего ранжирования рисков берется максимальное значение влияния (из установленных экспертами) для каждого риска.

Метрика риска – произведение вероятности на влияние – так же может быть рассчитано на основе вербальных оценок, полученных на предыдущем шаге, по следующей таблице:

Таблица 1. «Таблица умножения» для вербальных оценок

Н – низкое, С – среднее, В – высокое; ОВ – очень высокое.

Далее риски располагаются по рассчитанной метрике (начиная с «ОВ» и заканчивая «Н»). Лидеры «рейтинга» и есть риски, требующие повышенного внимания.

2.4. Матрица синергетического влияния

Некоторые риски при одновременном срабатывании значительно усиливают влияние друг друга (мало было пожара, так еще и воду отключили). То есть синергетическое влияние рисков имеет место, если при одновременном срабатывании двух рисков оно больше, чем сумма влияний этих же рисков, сработавших по отдельности.

Для анализа применяется инструмент «матрица синергетического влияния». В матрицу в заголовки столбцов и строк выписываются риски, важность которых очевидна по итогам предшествующих этапов анализа (их не должно быть больше 12 – 15, иначе матрица получится громоздкой). Затем риски берутся парами, и если имеет место синергетическое влияние рисков, то в ячейку на пересечении данной пары ставят 1, если не имеет – 0 (см. Таблица 2). Возможен случай, когда при одновременном срабатывании риски нейтрализуют влияние друг друга (скажем, поломка рефрижератора совпала с аномально холодной для данного сезона погодой, и перевозимые продукты не портятся), в соответствующей ячейке пишут -1. Итоговая сумма баллов напротив каждого риска показывает, насколько каждый риск наделен свойством усиливать остальные идентифицированные риски (и, следовательно, требует повышенного внимания к себе).

Таблица 2. Матрица синергетического влияния

В приведенном примере свойством синергетического влияния в наибольшей степени наделен риск Б.

2.5. Метод Монте-Карло

Первая работа о методе Мотне-Карло была опубликована в 1949 году математиками Николасом Метрополисом и Станиславом Уламом. Характерно, что метод был разработан в Лос-Аламосе (на родине атомной бомбы), в штате Нью-Мексико. Остается загадкой, почему авторы (американцы) не назвали метод в честь Лас-Вегаса, где также полно казино (наверное, в целях конспирации). Американские военные не остановились на изобретении данного метода и двинули проектную методологию дальше. Именно в недрах Министерства обороны США[2] в 1958 году родился метод PERT[3], который с небольшими усовершенствованиям до сих пор используется как алгоритм построения сетевых диаграмм (хотя сегодня проект-менеджерам привычнее вид диаграммы Гантта).