Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 136
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
1.1. Понятие управления проектами
1.2. Понятие, содержание, виды риска
1.3. Процесс управления рисками
2.4. Матрица синергетического влияния
3.2. Выработка решений в группе экспертов
3.3. С чего начать и чем закончить
4. КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В МАСШТАБАХ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1. Виды рисков в деятельности предприятия и их источники
4.2.Внедрение и совершенствование риск-менеджмента на предприятии
5. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА
5.1. Идентификация рисков: практика применения
4.2.Внедрение и совершенствование риск-менеджмента на предприятии
Риск-менеджмент – это инструмент управления риском и финансовыми отношениями, которые возникают в процессе управления рисками, а также состоит из стратегии и тактики управленческих действий.
Управление рисками в предпринимательской сфере является актуальной проблемой в связи с возникновением следующего списка факторов: неполная информация, элементы случайности, непредсказуемость действий партнера или конкурента и т.д. По сути, риск является обратной стороной свободы предпринимательства, при возникновении риска необходимо самостоятельно принять решение в условии неопределенности.
Важно отметить, что на практике невозможно предугадать без конкретных и определенных знаниях будущие последствия принятого решения.
Управление рисками - это процесс, который необходимо начинать уже на стадии разработки стратегии предприятия, причем обязательно с участием ее владельцев (как правило, через Совет директоров), поскольку именно владельцы при разработке стратегии должны определить максимальный уровень суммарного риска, на который будет готова идти компания в процессе своей деятельности.
В данной работе подробнее рассмотрим системы риск-менеджмента и уделим внимание эвристическим методам, которые применяются в момент невозможности использования более надежных математических моделей.
Структура отдела риск-менеджмент
Влияние рисков отражается практически на всех аспектах работы организации, при этом ухудшает финансовое положение организации, её производственные и сбытовые возможности, также отвечать перед кредитором по своим обязательствам. Из вышесказанных пунктов следует вывод об актуальности и необходимости наличия на предприятии эффективной системы управления риском.
В условиях производственного предприятия управление риском основывается на положении приемлемого риска, что означает разумное влияние на уровень риска и доведение его до удовлетворительного для предприятия значения.
Отдел управления риском (ОУР) выделяют в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения, и играет важную роль в реализации борьбы с рисками. В работу данного отдела входит разработка организационной структуры, разработка управленческих процедур, а также карта организации труда на рабочем месте.
Одна из главных обязанностей работы отдела управления риском является разработка специальных программ целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Данные программы в управлении риском должны гарантировать высокую устойчивость и защиту от влияния внутренних и внешних рисков деятельности предприятия.
В соответствии с рекомендациями экономической литературы в состав ОУР должен входить мониторинг среды и функционирования предприятия, анализ рисков, планирование мероприятий, направленных против рисков, управление кризисных ситуаций, задействованных в управлении рисками и также связанных с различными информационными потоками.
Стоит заметить, что каждая из групп, входящих в состав ОУР, должна состоять из специалистов разных областей: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.
Основание подразделения – это “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Она выполняет данный комплекс действий:
- поддержка взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.
Преимущественным правом руководства предприятия, администраторов отделов, которые подготавливают предположения, являются определение умеренного, сдержанного уровня риска в определенном периоде времени, а также достигнутого, фактического уровня риска для пробного, экспериментального решения. Служба координации обязана контролировать соблюдение установленных значений нормативного уровня риска.
Ключевая роль руководства предприятия состоит в том, что она должна утверждать эффективные программы действий по снижению будущих и фактических рисков, принимать решение о проведении их реализации в условиях критических ситуаций, принимать предлагаемые подготовительные решения, включая антирисковые программы, или отвергать их. Следует отметить, что иногда проведение мероприятий по борьбе с риском не приносят прибыли, так как для реализации требуется много затрат, а это в свою очередь противоречит основной деятельности и цели производственных организаций - получение максимальной прибыли.
Поэтому весьма важно, чтобы окончательные решения по антирисковой деятельности принимались на высшем уровне управления, где специалисты видят всю картину по предприятию целиком.
Организация риск-менеджмента в компании
Во многих европейских и крупных российских компаниях действует система риск-менеджмента с созданием самостоятельного независимого подразделения, которое планирует и контролирует процесс управления рисками. Такую систему принято называть «активным риск-менеджментом». Как показывает практика, именно этот подход оказывается в большинстве случаев оптимальным, причем, что немаловажно, и по стоимости реализации.
В компании среднего размера такое подразделение может состоять и из одного человека - менеджера по рискам, но в этом случае желательно, чтобы он был максимально независим в своих действиях.
Другая система, называемая «пассивный риск-менеджмент», предполагает привлечение внешних специалистов, которые выполняют необходимую работу по оценке и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы (Правление или Совет директоров), но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. Недостатки этого подхода очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента останавливается, причем в разрозненном виде, а сам процесс больше не контролируется специалистами, что необходимо с такой динамичной экономикой на сегодняшний день.
Но существует и другая проблема. Дело в том, что российские компании в целом крайне редко прибегают к услугам сторонних консультантов при внедрении у себя системы риск-менеджмента. Это связано со следующими причинами:
- Руководители российских компаний недоверчиво, а порой и негативно относятся к управлению рисками и поэтому не готовы вкладывать в это направление средства;
- Российские консалтинговые компании почти не представлены на рынке, а услуги зарубежных консультантов чрезвычайно дороги.
В итоге, для получения эффективных проектов по реализации комплексной системы управления рисками, консультанты должны быть опытными, компетентными, а также владеть определенными технологиями и знаниями.
5. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА
5.1. Идентификация рисков: практика применения
Для оценки рисков и принятия связанного с ними решения необходимо собрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Эта первичная стадия носит название идентификации риска. Она включает два основных этапа: сбор информации о структуре объекта и идентификацию опасностей или инцидентов.
Существует множество методов, помогающих получить информацию о характеристиках отдельных рисков, присущих определенному виду деятельности. Поэтому, чтобы решить поставленную задачу, целесообразно использовать комплекс методов. Необходимо постоянно следить за эффективностью использования таких методов, чтобы вносить в них усовершенствования, которые могут оказаться полезными в дальнейшем.
Невозможно однозначно сказать, какие методы будут наиболее эффективными в каждом конкретном случае. Задача существенно облегчается, если риск-менеджер является специалистом-практиком в данной области хозяйственной деятельности, будь то промышленное производство, финансы или коммерция.
Работа по сбору информации и идентификации рисков помогает обнаружить большинство опасностей, но, как правило, через некоторое время проявляются новые. Это может быть связано с накоплением опыта и статистических данных, а также с внедрением новых технологий и использованием других материалов.
Поэтому важной составной частью организации деятельности в данной области является создание специальной программы по контролю и идентификации новых рисков. Такая программа должна планироваться отделом предприятия по управлению риском или риск-менеджером.
Напомним, что в качестве инструментов распознавания проектных рисков часто используют экспертные подходы, в том числе опросные листы, SWOT-анализ, метод Дельфи, метод проектов-аналогов и другие. Кроме уже представленных подходов особую роль в процессе распознавания рисков предприятия, реализующего проект,выполняют карты потоков, прямая инспекция, причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы), анализ финансовой и управленческой отчетности (аудит) и другие.
Какой бы план противостояния рискам ни был выработан, он должен иметь собственный бюджет и экономическое обоснование, чтобы затраты на выявление рисков не превысили ущерб от них.
Распознавание рисков достаточно трудоемко и требует специальных знаний. Оптимальным в такой ситуации является привлечение для работы независимых фирм или экспертов в области оценки рисков и страхования (например, работа по идентификации и оценке рисков на крупном нефтеперерабатывающем предприятии Московского региона проводилась в течение года группой из восьми специалистов).
Получение исходной информации о производственных объектах возможно с помощью (данная информация уже рассматривалась в предыдущей лекции):
• стандартизованных опросных листов;
• анализа первичных документов управленческой и финансовой отчетности;
• анализа данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;
• составления и анализа диаграммы организационной структуры предприятия;
• составления и анализа карт технологических потоков производственных процессов;
• инспекции производственных подразделении;
• консультации специалистов в данной технической области;
• экспертизы документации специализированными консалтинговыми фирмами.
Полученная информация должна быть надлежащим образом проанализирована и структурирована. Основная цель такой работы — установить взаимосвязи между отдельными данными из разных источников.
Ряд особенностей имеет распознавание финансовых и коммерческих рисков предприятия. Основное значение в данном случае приобретает анализ финансовой документации предприятия. Для этого необходимо готовить специфические опросные листы, а также адаптировать и ряд других методов выявления риска.
5.2. Основные стратегии реагирования на угрозы
Любая стратегия работы с риском направлена на управление вероятностью риска или его последствиями.
Стратегии реагирования на негативные риски предусматривает несколько вариантов действий.
1. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).
Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.
Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.
2. Передача и разделение рисков подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск частично или полностью на третью сторону, но сам риск при этом не устраняется.