Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций(Особенности кадровой стратегии кредитных организаций).pdf

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования выявлены основные причины увольнений работников, представленные на рисунке 2.6: большой объем работы; низкий уровень зарплаты; стресс и нервозность на рабочем месте; авторитарный стиль управления; отсутствие признания, справедливой оценки усилий персонала и обратной связи по результатам работы; низкий уровень мотивации и социальной поддержки персонала (в том числе лишение ежеквартального премирования в случае невыполнения требуемого объема работы в установленные сроки).

Рисунок 2.3 - Причины увольнений персонала в АО «Россельхозбанк» (порезультатам анкетирования)

Кроме того, можно выделить основные факторы, влияющие на высокую текучесть кадров, по результатам проведенного аудита в Красноярском РФ АО «Россельхозбанк», представленные на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Причины текучести кадров в АО «Россельхозбанк» (порезультатам аудита)

Данные факторы оказывают влияние на принятие решение об увольнении всех уровней сотрудников в банке независимо от возраста и трудового стажа, однако в большей степени воздействуют на высокий процент текучести основного производственного персонала и ведущих специалистов.

Полу-структурированное интервью с сотрудниками HR-службы показало, что негативным фактором в работе специалистов также является неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов характеризуется большей интенсивностью и напряженностью, чем в течение года. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, выражающемся в переработке неоплачиваемых часов.Таким образом, среди ключевых свойств HR-системы в АО «Россельхозбанк» можно выделить следующие:

• формализованная реализация программ стимулирования, адаптации и оценки персонала;
• портфель программ обучения, ориентированный на различные категории работников;
• высокий уровень текучести кадров (отсутствие процедур снижения текучести персонала и удержания высокопроизводительных сотрудников).

---

2.2. Оценка показателей HR-системы в АО «Россельхозбанк»

В рамках данного исследования, рассмотренные в предыдущей главе показатели и подходы к оценке показателей результативности системы УЧР банков, работающих на российском и международном рынке, позволят оценить эффективность HR-системы АО «Россельхозбанк».

Для анализа показателей общих расходов на персонал, на оплату труда, перемещение и других расходов на персонал за основу расчетов будут приниматься базисный (2014г.) и отчетный - (2015г.) периоды.

По состоянию на 01.01.2015 штатная численность работников Банка составила 36 357 человек, фактическая численность - 33 005 человек. По состоянию на 01.01.2016 численность сотрудников Банка сократилась и составила 29611 человек [44]. Процентное соотношение общих расходов на персонал в АО «Россельхозбанк» за 2014 и 2015 года представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Общие расходы на персонал

Показатель	2014 г.	2015 г.
Общие расходы на персонал / Численность сотрудников, тыс. руб.	682,5	22,8
Общие расходы на персонал / Операционные расходы, тыс. руб.	н\д	1,17
Общие расходы на персонал / Чистая прибыль, тыс. руб.	н\д	-32,5

Таким образом, по отношению к численности персонала видно значительное превышение общих расходов на содержание персонала в 2014 году в сравнении с 2015 годом, что связано, прежде всего, с превышением общего количества сотрудников в Банке, организацией и проведением мероприятий обучения и тестирования для работников, а также транспортными и командировочными расходами, связанных с перемещением персонала. По отношению к прибыли общие расходы на персонал в отчетном периоде представляют убыток, на что повлияли в большей степени прочие расходы Банка: платежи в возмещение причиненных убытков, от списания активов (требований) и не взысканной дебиторской задолженности, расходы на благотворительность и другие аналогичные расходы. В базисном периоде расходы на данные цели Банком либо производились в незначительном количестве, либо не производились совсем.

Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие расходы на персонал в АО «Россельхозбанк» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие расходы на персонал

Показатель	2014 г.	2015 г.
Расходы на оплату труда/численность персонала, тыс. руб.	532,9	17,2
Доля расходов на оплату труда в общих расходах на персонал, %	75,6	78
Расходы на перемещение персонала/ численность персонала, тыс. руб.	2,5	7,2
Доля расходов на перемещение персонала в общих расходах на персонал, %	0,4	31,7

---

Средние расходы на оплату труда, включая премии и компенсации, как видно из таблицы, в базисном периоде значительно превышают по сравнению с отчетным периодом, что связано с большей численностью штата сотрудников Банка. Однако большую долю в общих расходах на персонал средние расходы на оплату труда занимают в 2015 году, это говорит о том, что больше денежных средств из бюджета направлялось на выплату заработной платы персоналу в отчетном периоде. Расходы, связанные с перемещением персонала, как и в доли общих расходов на содержание персонала, имеют превышение в отчетном году, что связано с большим количеством проведенных обучающих мероприятий для сотрудников Банка (несмотря на сокращение штатной численности), транспортными и командировочными расходами, связанных с их организацией.

Если рассматривать структуру расходов на персонал (оплата труда, перемещение персонала, другие расходы) в АО «Россельхозбанк» за отчетный период и в среднем по отрасли (таблица 2.4), то можно заметить отличие по структуре расходов на персонал: доля расходов на оплату труда в среднем выше по отрасли. При этом в АО «Россельхозбанк» значительно выше доля расходов на перемещение персонала (31,7%), что связано, прежде всего, с организацией мероприятий подготовки и переподготовки работников в региональных филиалах банка, и доля других расходов на персонал (24%), чем в среднем в банках по отрасли.

Таким образом, показатель инвестиций в обучение и развитие персонала значительно превышает в АО «Россельхозбанк», чем в среднем по отрасли.

Таблица 2.4 - Структура расходов на персонал в АО «Россельхозбанк» и в среднем по отрасли

Структура расходов	АО«Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Расходы на оплату труда/ Численность сотрудников, тыс. руб.	17,2	897,90
Доля расходов на оплату труда в общих расходах на персонал, %	78	84,56
Расходы на перемещение персонала / Численность сотрудников, тыс. руб.	7,2	0,71
Доля расходов на перемещение персонала в общих расходах на персонал, %	31,7	0,07
Другие расходы на персонал / Численность сотрудников, тыс. руб.	5,5	14,15

Окончание таблицы 2.4

Структура расходов	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Доля других расходов в общих расходах на персонал, %	24	1,33

---

Для анализа различий в функциях УЧР были рассчитаны средние значения оценок в АО «Россельхозбанк» по шкале от 0 до 6 специалистами HR-службы и использованы средние значения статистических данных по отрасли, представленные в таблице 2.5. Для более точного отражения показателей использовался усредненный показатель, рассчитанный как среднее арифметическое между показателями за два года .

Таблица 2.5 - Количественная «Россельхозбанк»		оценка функций	УЧР в АО
Функция УЧР		АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Обучение и развитие персонала		4,74	4,72
Оценка персонала (в т.ч. связь ее результатов с вознаграждением и развитием)		4,54	4,54
Стимулирование и оплата труда персонала		4,35	4,25
Набор и отбор персонала (включая формализованные процедуры отбора)		4,52	4,85
Адаптация персонала		4,40	4,92
Управление внутренними комму никациями		4,35	4,25
Проведение оценки результативности HR-системы		4,40	4,75
Интегральная оценка		31,28	32,29

Интегральная средняя оценка HR-функций по отрасли получилась выше, чем в АО «Россельхозбанк». Это произошло за счет того, что в исследуемом банке более низкие оценки получили такие функции УЧР, как процедуры отбора и адаптации персонала и оценка результативности HR- системы. Можно предположить, что высокие баллы по функциям профессионального обучения и развития, стимулирования и управления внутренними коммуникациями связаны с тем, что в банке осуществляется высокий контроль за их реализацией и деятельностью HR-службы.

Для оценки качества исполнения HR-функций в банке автором была проведена субъективная экспертная оценка функции адаптации вновь принятых на работу сотрудников.

Реализация функции адаптации в Красноярском РФ АО «Россельхозбанк» имеет в большей степени формальное значение и направлена на самостоятельное изучение и анализ сотрудниками положений и инструкций. Так, например, формально закрепленное на электронном портале банка «Положение об адаптации вновь принятых на работу сотрудников в АО «Россельхозбанк» №221-П» или электронные курсы на учебном портале, которые каждый сотрудник может изучить в личном кабинете самостоятельно. По окончании периода испытательного срока не все сотрудники проходят тестирование на проверку знаний. Однако адаптационные семинары с презентацией миссии и корпоративностей ценностей для групп новых работников постоянно проводятся региональным филиалом банка.

---

Таким образом, субъективная оценка функции адаптации основывается на том, что в банке не предусмотрена комплексная система адаптации новых работников для быстрого вхождения в должность и имеет формальный характер.

Ориентация HR-системы на стратегические цели банка также оценивалась специалистами HR-службы АО «Россельхозбанк» по шкале от 0 до 6 и представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Средние значения оценок ориентации HR-системы на стратегические цели в АО «Россельхозбанк»

Характеристики ориентации HR-системы на стратегические цели банка	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Руководитель HR-службы принимает участие в
Характеристики ориентации HR-системы на стратегические цели банка	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
разработке стратегии банка	4,00	4,48
Операционная деятельность в сфере УЧР строится на основе стратегии банка (в т.ч. есть разработанная стратегия УЧР)	4,55	4,34
Стимулирование персонала на достижение стратегических целей банка	4,15	4,39
HR-служба оказывает поддержку линейным менеджерам в достижении стратегических целей	3,55	4,43
Интегральная оценка	16,25	17,64

Таким образом, интегральная оценка ориентации HR-системы АО «Россельхозбанка» на стратегические цели ниже, чем в среднем по отрасли. Выяснилось, что в АО «Россельхозбанк» HR-служба оказывает поддержку линейным менеджерам в достижении стратегических целей в меньшей степени, чем в среднем по отрасли.

Также в рассматриваемом банке руководитель HR-службы принимает меньшее участие в разработке стратегии банка, и менее эффективно осуществляется стимулирование персонала на достижение стратегических целей банка.

Для анализа уровня автоматизации функций УЧР оценивались семь типов электронных систем, которые используются для автоматизации той или иной функции УЧР.

Средние значения по уровню автоматизации функций УЧР в АО «Россельхозбанк» и в среднем по отрасли представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Средние значения по оценкам автоматизации HR-функций вАО «Россельхозбанк»

Электронные системы УЧР	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
по администрированию социального пакета (соц. льгот)	4	4,18
по кадровому учету и делопроизводству	4,42	4,42
по администрированию заработной платы	4,5	4,50
по подбору персонала	4,45	4,46
по обучению и развитию персонала	4,62	4,43
Электронные системы УЧР	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
по оценке персонала	4,63	4.33
по планированию и бюджетированию затрат на персонал	3,28	4,09
Интегральная оценка	29,9	30,41

---