Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций(подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации).pdf

3.1. Организация и проведение исследования на предприятии ПАО «НК «Роснефть»

Исследование было проведено с целью анализа системы адаптации персонала на предприятии ПАО «НК «Роснефть».

На предприятии ПАО «НК «Роснефть» мной был проведен опрос молодых специалистов с целью выявления их мнения относительно использования инструментов адаптации в период прохождения ими испытательного срока, разработки инструментов адаптации. Нами была разработана анкета, состоящая из 15 вопросов, направленная на выявление недоработок в процессе управления адаптацией в организации. Дата проведения: 21. 04.2018 – 24.04.2018г. (Приложение 1).

В анкетировании участвовало 35 человек в возрасте от 24 до 48 лет. Большинство из них – молодые сотрудники предприятия. После анализа полученных мною данных я пришла к выводу, что в период адаптации новый сотрудник предприятия получал информацию в ходе бесед с руководителем отдела (их число составило 40%), остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию с сайта. На вопрос, как долго продолжалась адаптация в организации, 13 опрошенных работников ответили, что до шести месяцев – это показывает низкий уровень заинтересованности работы отдела кадров и всей организации в процессе адаптации новичка.

В таблице 7 представлена продолжительность адаптации к новым условиям труда от числа опрошенных.

Таблица 7 – Продолжительность адаптации к новым условиям труда, % от числа опрошенных

Ответы участников анкетирования были проанализированы и представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Продолжительность адаптации к новым условиям труда, % от числа опрошенных

Наиболее трудным в период адаптации для новых сотрудников стал период ознакомления с предприятием, так как он подразумевает получение большого объема информации. 45% опрошенных интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью предприятия, например, как осуществляется управление предприятием? какова структура организации? Однако получить такую информацию было достаточно сложно.

Сложность приспособления к коллективу в период адаптации испытали 18% опрошенных работников. Около 15% сотрудников отметили, что условия труда не оправдали их ожидания.

На вопрос «Что вам особенно помогло в период адаптации?», 15% сотрудников ответили, что им помогли коллеги. Самостоятельно решили свои проблемы 50% опрошенных, а 35% обратились за помощью к руководству предприятия (мастеру, бригадиру).

89% ответов, опрашиваемых свидетельствуют о ненадлежащем использовании программы адаптации на предприятии. Наставник прикреплялся в период адаптации только к 10% новичков, а 73% справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

Говоря об общем впечатлении работников о предприятии на основе данных, полученных в ходе социологического опроса, можно сделать вывод о том, что у новичков появляется множество проблем, которые можно и нужно решать для ускорения процесса адаптации новых работников.

3.2. Разработка инструментов адаптации сотрудников на предприятии ПАО «НК «Роснефть»

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев, а то и до года и более. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком на предприятии, о чем свидетельствует Положение о прохождении испытательного срока (Приложение 2). Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы – как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу предприятия. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в предприятие не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер, и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Хотя на предприятии существует несколько типов программ адаптации в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована, в них не всегда хватает четкой организованности. В связи с этим, можно предложить следующие этапы адаптации:

• знакомство с руководством предприятия, подчиненными, ключевыми работниками компании. В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется «пересекаться» в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.
• знакомство с историей предприятия, ее традициями и менталитетом. На этом этапе можно рассказать новому сотруднику, как и когда, было основано предприятие, как она развивалось со временем, про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями предприятия, выработанными привычками. Руководство ОАО «Урадредмет» должно, стремится, к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы предприятия, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к предприятию, в которой он работает;
• знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка. Следует не только предоставить место работнику, но и оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое. Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей коллег или другому рабочему месту. Будет полезно, руководитель даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь предприятия. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса;
• знакомство с конечным продуктом предприятия. До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами предприятия. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества;
• ознакомление с должностной инструкцией. Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен»;
• ознакомление с системой оплаты труда, объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых на предприятии, предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и так далее;
• ознакомление с планами и перспективами развития предприятия в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Завершающей стадией процесса включения нового человека на предприятие является его переход в полноправные члены предприятия. С точки зрения предприятия, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член предприятия реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что предприятие делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены предприятия обычно различается в разных предприятиях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и так далее. Однако, независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят предприятием и стал ее полноправным членом.

Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы отдела кадров, так как они являются проводниками корпоративной политики и олицетворяют образец поведения на предприятии. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации, что оговорено в положении о наставничестве предприятия (Приложение 3). Очень показательны наблюдения взаимоотношений между новичками и «старыми» сотрудниками в буфете (столовой), в обеденный перерыв. Сотрудников службы персонала должна насторожить ситуация, когда новый сотрудник на протяжении нескольких дней обедает в одиночку либо вообще отказывается от обедов. Возможно, его никто не пригласил, не оказал моральную поддержку, просто не обратил внимания на его состояние дискомфорта в новой обстановке. Или же когда в присутствии новичка атмосфера среди коллег становится искусственно напряженной. Порой такие, казалось бы, мелочи, являются для некоторых сотрудников решающими в желании продолжать работать в этом коллективе.

В любом случае служба отдела кадров совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данного предприятия.

Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для предприятия, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Также с учетом структуры, деятельности предприятия, характеристикой персонала, анализа существующей адаптации, и документов предприятия: Положения о прохождении испытательного срока (Приложение 2),Положение о наставничестве (Приложение 3), План наставничества (Приложение 4), Лит оценки результатов трудовой деятельности (Приложение 5), Заключение по итогам наставничества (Приложение 6) и результатов анкетирования проведенного на предприятии ПАО «НК «Роснефть» было разработано Положение и программа адаптации персонала (Приложение 7). Положение об адаптации персонала определяет этапы и условия вхождения сотрудников в новые для них профессиональные и социально – экономические условия на предприятии ПАО «НК «Роснефть».

Следующий инструмент управления адаптацией – Памятка новичку (Приложение 8). При помощи данного инструмента новый работник быстро получит всю нужную ему информацию, что поможет быстрее адаптироваться на предприятии.

На предприятии ПАО «НК «Роснефть» существуют инструменты управления адаптацией новых сотрудников, такие как: Лист оценки трудовой деятельности (Приложение 5), Заключение по итогам наставничества (Приложение 6). Чтобы понять, насколько работа наставника является плодотворной, я предлагаю ввести на предприятие такой вид оценки деятельности наставника, как : «Лист оценки работы наставника» (Приложение 9).

Исходя из выше предложенного, можем сделать вывод, что при введении данных инструментов адаптации на предприятии заметно снизится текучесть кадров, улучшится качество наставничества, заметно сократится адаптационный период, повысится эффективность работы нового сотрудника, что приведёт к улучшению атмосферы на предприятии.

3.3. Расчет экономической эффективности рекомендуемых мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации на ПАО «НК «Роснефть»

Система оценки социально-экономической эффективности предложенных мероприятий в ПАО «НК «Роснефть» должна выглядеть следующим образом. В качестве инструмента оценки рекомендуется использовать метод «360°», который является достаточно надежным благодаря тому, что информация о действиях персонала в реальных ситуациях, а также о проявленных им профессиональных качествах поступает от сотрудников, которые общаются с ним на разных уровнях управления компанией: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и непосредственно самого рабочего. В качестве показателей эффективности деятельности персонала следует проанализировать динамику таких экономических показателей, как объем, выполнение плана и темп прироста продаж, прибыль.