Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций(подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.05.2023

Просмотров: 251

Скачиваний: 6

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации

1.1.Понятие и основные направления психологического сопровождения персонала

1.2. Роль семинаров и тренингов в системе психологической поддержки персонала

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ психологической поддержки и адаптации ПЕРСОНАЛА НА ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.2 Количественная и качественная характеристика персонала ПАО «НК «Роснефть»

Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ психологической поддержки и адаптации в ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

3.1. Организация и проведение исследования на предприятии ПАО «НК «Роснефть»

3.2. Разработка инструментов адаптации сотрудников на предприятии ПАО «НК «Роснефть»

3.3. Расчет экономической эффективности рекомендуемых мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации на ПАО «НК «Роснефть»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В условиях еще более жесткой конкуренции требования к работе персонала становятся все более высокими. На сегодня уже недостаточно тех знаний и умений, которые позволяли эффективно работать в условиях стабильной экономики.

Мероприятия проводились как внутренними силами так и заказывалось во внешних тренинговых компаниях.

В течение 2018 г. учебам были охвачены такие категории персонала, как директора и менеджеры

В табл. 8 представлены данные относительно проведения адаптации работников ПАО «НК «Роснефть» в течение 2018 г.

Таблица 8 - Формы адаптации сотрудников ПАО «НК «Роснефть» в 2018 г.

Название тренинга

Категория персонала

Форма проведения

Стоимость, тыс. руб.

Численность персонала, лиц

Период проведения, месяц

1

Ключевые компетенции менеджера

Директор и заместитель

Внешний

6000

1

Май

2

Командообразования

Директор и заместитель

Внешний

15150

1

Сентябрь

3

Технология оценки

Менеджеры

Внутренний

4800

2

Сентябрь

Стоимость внутреннего тренинга рассчитана исходя из того, что средняя заработная плата тренера по совместительству в ПАО «НК «Роснефть» представляет 24000 руб., а подготовка и проведение тренинга занимает приблизительно 20% его рабочего времени. При введении в штат 1-го тренера имеем следующий расчет: 24000 руб. * 20% = 4800 руб.

Принятый на работу менеджер проходил учебу на тренинге «Ключевые компетенции менеджера» в мае в 2018 г. Тренинг был направлен на: формирование знаний о ключевых профессиональных компетенциях руководителя; развитие практических навыков постановки заданий, планирования, принятия решений, организации рабочего процесса, делегирования, контроля, анализа и оценки достигнутых результатов; практическое отрабатывание поведенческих навыков в соответствии с разными стилями управления.

С целью оценки эффективности тренинга проанализируем динамику абсолютных и относительных экономических показателей деятельности ПАО «НК «Роснефть» в течение января-августа в 2018 г.

Таблица 9 - Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ПАО «НК «Роснефть» в течение января-августа в 2018 г.


Показатель

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

Объем продажи плановый, тыс. руб.

1119,4

972,0

932,1

916,2

903,1

931,3

975,0

1022,8

Объем продажи фактический, тыс. руб.

1103,7

956,4

916,2

890,6

901,3

949,0

998,4

1047,3

Чистая прибыль, тыс. руб.

167,2

153,2

147,5

144,7

145,7

151,8

158,3

164,5

Выполнение плана, %

98,6

98,4

98,3

97,2

99,8

101,9

102,4

102,4

Темп роста объема продаж цепной, %

86,7

95,8

97,2

101,2

105,3

105,2

104,9

Темп роста чистой прибыли цепной, %

91,6

96,3

98,1

100,7

104,2

104,3

103,9

Выбор именно этого периода оправдан тем, что в сентябре проводилось еще несколько форм учебы персонала, которая также повлияла на экономические показатели деятельности ПАО «НК «Роснефть» . кроме того, по методологии Киркпатрика три месяца человеку достаточно, чтобы усвоить получении знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности, табл. 9

Среди всех перечисленных в табл. 9 показателей эффективности работы ПАО «НК «Роснефть» для, менеджера ключевыми являются объем продажи, выполнения плана продаж и объем чистой прибыли.

Уже в мае темпы роста объема продаж и чистой прибыли превысили 100%. Наибольшие значения этих показателей можно наблюдать в июне, когда темп роста чистой прибыли - 104,2%. В этом же месяце фактический объем продаж превысил плановый на 1,9%. В течение июля-августа темпы роста объема продаж, чистой прибыли и выполнения плана стабилизировались и представляли в среднем за два месяца - 105,1%, 104,1% и 102,4% соответственно.

Рисунок 5 - Анализ изменений ключевых компетенций Бойко Н.Б.

В сентябре в 2018 г. компанией ПАО «НК «Роснефть» было запланировано проведение адаптационной программы персонала ПАО «НК «Роснефть» , а именно менеджеров среднего звена .

С целью оценки изменений качественных характеристик персонала было рекомендовано провести оценку его компетенций непосредственно перед проведением учебы, а также через неделю после проведения адаптации для сравнения окончательных результатов учебы. В качестве инструмента оценки были использованы метод «360°».


Для анализа изменений качественных компетенций оценщиков, которые учились проанализируем результаты оценивания к и после адаптации , рис. 5 и рис. 6

Рисунок 6 - Анализ изменений ключевых компетенций Петренко И.Л.

Повторное оценивание изменения компетенций оценщиков обнаружило эффективность проведенной учебы. К компетенциям Бойко Н.Б.. но Петренко И.Л., которые испытали наиболее значительные изменения, принадлежат: способность убеждать и влиять на людей (0,55 и 0,39 баллы соответственно); понимание вербального и невербального поведения клиента, выявления и удовлетворения его потребностей (0,55 и 0,28); выдержка, стресоустойчивость, самоконтроль (0,22 и 0,20); коммуникабельность, грамотное сжатое выразительное вещание (0,21 и 0,17). Соколов Р. А. значительно повысил уверенность и стремление брать на себя ответственность (0,37), а также эффективное использование времени (0,30), а Петренко И.Л. в свою очередь - знание технических характеристик (0,16). Средняя оценка за всеми компетенциями Бойко Н.Б.. увеличилась на 0,326 баллы, а Петренко И.Л. - на 0,198 балла.

По расчетам, проведенными после адаптации Бойко Н.Б.. и Петренко И.Л. имеем следующую ситуацию: среднемесячный темп роста объема продаж, рассчитанный по данным сентября-ноября в 2018 г., составил 107,2%, а для Климов М.Д. и Жуковского М.Ф., которые не проходили систему адаптации - 106,7% и 107,0% соответственно.

Рисунок 7 - Анализ изменений ключевых компетенций директора ПАО «НК «Роснефть»

Также для адаптации новых сотрудников в сентябре в 2018 г. был заказан тренинг «Команд образования» для директора ПАО «НК «Роснефть» , в котором участвовал директор ПАО «НК «Роснефть» . Непосредственно перед началом учебы, а также через неделю после него, директор ПАО «НК «Роснефть» вместе со вторыми сотрудниками был оценен с помощью метода «360°». Результаты оценивания представлены на рис. 7.

Наибольшего развития в процессе учебы получили именно те компетенции, на развитие которых был направлен тренинг «Командообразования», а именно способность находить и развивать таланты в своей компании, умение формировать эффективные команды и умения распределять и делегировать полномочия. Средняя оценка директора ПАО «НК «Роснефть» за всеми компетенциями увеличилась на 0,39 балла, что говорит о достаточном уровне эффективности проведенной учебы.

Среднемесячные темпы роста чистой прибыли за этот период - 104,1%. Соответствующие показатели рассчитаны за сентябрь-ноябрь в 2018 г., то есть после проведения тренинга, складывают соответственно - 107,2% и 106,7%.


С целью нивелировки фактора сезонности сравним темпы роста объема производства с соответствующими показателями за предыдущие годы, рис. 10. Ситуация свидетельствует об эффективности проведенной адаптации.

По завершении года целесообразным является определение общего уровня экономической эффективности инвестиций, путем расчета показателя ROI (

В качестве показателя прироста доходов используем разницу между прибылью за январь-ноябрь в 2018 г. и в 2017 г. Расходы на проведение адаптации рассчитаем выходя из стоимости тренингов, общей численности участников и численности сотрудников ПАО «НК «Роснефть» , которые были охвачены учебой. Таким образом, имеем следующий расчет:

∆Д = 1797,3 - 1792,5 = 4,8 тыс. руб.

Зобучения = 6000 / 10 ( 1 + 15150 / 12 ( 1 + 4800 / 36 ( 2 = 2129,2 руб.

Если значение ROI<20%, то осуществленные инвестиции неэффективные. Если 20%<ROI<150%, то инвестиционный проект был удачен и эффективен. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI близко 150-200% Таким образом, инвестиции в системы адаптации исследуемого ПАО «НК «Роснефть» , а именно руководящего и персонала является эффективными, то есть на каждую вложенный рубль в проведение тренинга предприятие получает 1 руб. 26 коп. дохода.

Можно сделать вывод, что вложение за три года полностью вернется работодателю, и уже на третий год мы можем планировать доход в размере 27,8% от вложенной суммы, при таких инвестициях в персонал предприятия.

Можно сделать следующие выводы по разделу 3 данной дипломной работы.

Предложенные в 3-ом разделе мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: сокращение расходов, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятия ее людьми, быстрое получение и обработка информации, использования информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятия относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Мероприятия относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты

3. Мероприятия в области развития персонала

Выводы

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа.


Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учебу, сделать оценку потребности в учебе на запланированный период.

Полученные результаты подтверждают нашу мысль о рентабельности такой учебы. Отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп отдачи.

Таким образом, мы можем сделать выводы об эффективности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация персонала - это необходимое звено кадрового управления в каждой организации. Как правило, когда новый работник оказывается перед новым местом работы, его необходимостью является принять организационные требования, такие как режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы и прочее. Он принимает также множество социально-экономических условий, предоставляемых организацией. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями и выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятие, представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В результате выполнения работы разработан проект построения системы адаптации персонала в ПАО «НК «Роснефть».